Стратегический анализ предприятия

Автор: Пользователь скрыл имя, 21 Июня 2012 в 21:12, курсовая работа

Описание работы

Целью работы является изучение особенностей стратегического управления в условиях рыночной экономики. Достижению поставленной цели способствует решение ряда задач:
дать общую характеристику предприятия;
изучить и проанализировать внутреннюю среду предприятия;
изучить и проанализировать внешнюю среду предприятия;
изучить особенности формулирования миссии и целей организации;
изучить особенности разработки стратегии.

Содержание

Введение 3
Глава I. Краткая характеристика ООО «Байт транзит континент» и ее современного состояния 5
Глава II. Анализ макросреды ООО «Байт транзит конитент» 9
2.1 PEST-анализ 9
2.2. Анализ отрасли 12
2.3 Карта стратегических групп 16
2.4 Модель «Пяти сил конкуренции» М.Портера 19
Глава III. Внутренняя среда организации 21
3.1 Цепочка ценностей по М.Портеру 21
3.2 SNW-анализ 23
3.3 Spider-map 26
3.4 SWOT-анализ 27
Глава IV. Портфельный анализ организации 30
4.1 Матрица Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ) 30
«Звезды» «Трудные дети» 33
4.2 Матрица И. Ансоффа «продукт-рынок» 34
4.3 Матрица «Дженерал Электрик» - «МакКинзи» 35
Глава V. Ключевые факторы успеха 36
Глава VI. Стратегическое видение будущего организации 37
Глава VII. Оценка эффективности реализации стратегии организации 39
Глава VIII. Лидерство 41
Глава VIV. Необходимость стратегического подхода 44
Заключение 47
Список литературы 49

Скачать полностью (219.31 Кб) Сколько стоит заказать работу?
Работа содержит 1 файл

курсовая страт мен.docx

— 244.71 Кб (Скачать)

Аббревиатура SWOT означает:

  • Strengths - сильные стороны компании
  • Weakness - слабые стороны компании
  • Opportunities – возможности компании для развития и повышения финансовой эффективности
  • Threats – угрозы для компании, которые могут представлять конкуренты, администрация, смена спроса потребителя, природные факторы.

Иначе говоря, SWOT анализ – это анализ сильных  и слабых сторон организации и  возможностей и угроз со стороны  внешней окружающей среды. «S» и  «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению  организации. По результатам ситуационного  анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и  ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся  возможности и противостоять  угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения.

SWOT-анализ деятельности организации

 

 

Возможности:

1.Рост спроса (ж/д. перевозки, т.к. этим транспортом перевозить быстрее и надежней)

2.Появление новых  технологий (заимствование технологий  из Европы, т.к. у там она более развита)

3.Рост уровня дохода  населения (увеличиться объем  перевозок товаров крупных фирм, которые продают товары для  дома)

Угрозы:

1.Ужесточенная конкуренция(существует много фирм к данной отрасли)

2.Замедление роста  рынка (в связи с экономическим  кризисом, снизился спрос на грузоперевозки)

3.Появление новых законодательных ограничений (Изменение таможенного кодекса, увеличение пошлин.)

Сильные стороны:

1.Хорошие понимание потребителя (перевозка груза на выгодных условиях для потребителя).

2.Высокое качество  услуги (доставка груза в целости  и сохранности в отведенное  время).

3.Ценвые преимущества (специальные предложения для  постоянных клиентов и скидки  клиентам с большими объемами  грузов.).

 

1.1Возможность организации способна привлечь клиентов для плодотворного сотрудничества.

2.1Высокое качество услуги   значительно влияет на рост спроса.

3.1.Из-за многочисленных скидок привлекается больше клиентов.

1.2 При помощи новых технологий,  выгодней, быстрее и качественней перевозиться груз.

2.2 Идентично 1.2.

3.2 Цены на перевозку  поднимутся, но  постоянным клиентам будет все равно выгодно, т.к. для их останутся скидки.

1.3Клиентам выгодно  перевозить товары, т.к. у них  большой объем груза.

2.3Клиенты могут не беспокоятся о своем грузе.

3.3Идентично 1.3

1.1Использование возможностей для повышения конкурентоспособности.

2.1Чем выше качество услуги, тем выше конкурентоспособность.

3.1Использование специальных предложений повышает конкурентоспособность.

1.2.Понять клиентов, что  им нужно в данный момент, во  время кризиса, (например, снизить  цены на перевозки для физических  лиц)

2.2 Предоставление высокого  качества услуг, способствует  тому, что во время кризиса клиенты будут пользоваться услугами (маловероятно, что груз пострадает во время эксплуатации).

3.2. Не смотря на  экономич. кризис постоянные клиенты будут продолжать пользоваться услугами, т.к. для них существуют ценовые преимущества.

1.3Происходит увеличение пошлин, следовательно, уменьшается количество клиентов, которые отправляют груз за границу.

2.3Идентично1.3

3.3. Идентично1.3.

Слабые  стороны:

1.Высокая степень  износа оборудования (вагоны покупаются  у РЖД бывшие в использовании)

2.Высокие затраты  на ремонт оборудования (вагонов).

3.недостаточное финансирование (не может приобретать новое  оборудование)

1.1Возможность организации           увеличивать прибыль способствует обновлению ж/д. парка.

2.1.Идентично 1.1

3.1Идентично 1.1

1.2 Прибыль фирмы увеличиться,  следовательно, фирма сможет себе  позволить обновить оборудование.

2.2Идентично 1.2

2.3Идентично 1.2

1.3Объем перевозок  увеличиться, следовательно, увеличиться  прибыль, это способствует обновлению  парка транспорта.

2.3Идентично 1.3

3.3Идентично 1.3

1.1 Потеря  клиентов, т.к. оборудование изношенно  и на рынке существую множество  фирм с более новым оборудованием.

2.1.Идентично 1.1

3.1.Идентично 1.1

1.2 Т.к. снизился спрос  на грузоперевозки, фирма не может  приобрести наиболее новые вагоны.

2.2 Из-за снижения спроса, ремонт оборудования не производится.

3.2 Снижение спроса  не благоприятно влияет, т.к. сократилась  прибыль.

1.3.Из-за увеличения  пошли, спрос падает, следовательно,  парк транспорта не обновляется.

2.3Идентично1.3

3.3.Идентично 1.3


 

   Вывод: Таким образом, фирма должна использовать все свои сильные стороны для смягчения взаимодействия слабых сторон и угроз внешней среды, а также для получения максимальной выгоды от внешних возможностей. Необходимо избегать выявленных угроз, т.к. если учитывать только слабые стороны организации, то она ни чего другого сделать не сможет.

 

Глава IV. Портфельный анализ организации

4.1 Матрица  Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ)

 

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

Среди достоинств матрицы БКГ, как инструмента стратегического управления, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу. 
Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:

  • все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;
  • внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.

Если  первый недостаток является фатальным, т.е. СЗХ, находящиеся на разных стадиях  жизненного цикла, не могут быть проанализированы с помощью данной матрицы, то второй недостаток вполне может быть устранен. В процессе совершенствования матрицы  БКГ авторами предлагались совершенно различные показатели. Основные представлены в таблице 1.

 

 

 

 

 

Таблица 1.

Показатели оценки стратегического  положения с помощью матрицы  БКГ.

№

объект оценки

показатель

1

отрасль

темпы роста спроса

2

темпы роста рынка

3

оценка привлекательности СЗХ

4

компания

доля компании на рынке по отношению  к доле ведущего конкурента

5

относительная доля компании на рынке

6

будущая конкурентная позиция компании на рынке


 

Показатель  будущей конкурентоспособности  компании на рынке определяется отношением ожидаемого дохода на капитал и оптимального (или базового) дохода на капитал. Фактически это прогнозируемая рентабельность капитала компании или же анализ тенденции  изменения этого показателя в  последние годы. 

В общем  случае привлекательность СЗХ может рассчитана, исходя из соотношения:

Привлекательность СЗХ = aG + bP + cO – dT,

где a, b, c и d – коэффициенты относительного вклада каждого фактора (в сумме  составляют 1,0), 
G – перспективы роста рынка, 
P – перспективы рентабельности на рынке, 
O – положительные воздействия со стороны окружающей среды, 
T – отрицательные воздействия со стороны окружающей среды.

В качестве примера рассмотрим представление  с помощью матрицы БКГ стратегических позиций гипотетической организации Ренди в ряде бизнес-областей на рынке чая.

Изучение  бизнеса организации показало, что  она фактически конкурирует в 10 областях рынка чая (табл. 2).

 

 

Таблица 2.

Характеристика бизнес-областей организации  ООО «Байт Транзит Континент» на рынке транспортно- логистических услуг

Бизнес-область организации 

Объем продаж / размер области, привод, к  среднему

Годовые темпы прироста рынка (за 2005-2010 год)

Крупнейшие конкуренты организации в данной бизнес-области

Объем продаж у крупнейших конкурентов,  тыс. $

Относительная доля организации на рынке соотв. сегмента

ж/д перевозки

$200т/2.5

5%

ЖД Сервис Сибирь

$150

1.33

Складские услуги

$23.7т/0.3

1%

Сибирь М

$25

0.95

ж/д перевозки

$45т/0.6

3%

Партнер Сибири

$200

0.22

ж/д перевозки

$4В.5т/0.6

5%

Восточно-сибирские магистрали

$15

3.2

Складские услуги

$355т/4.4

12%

Партнер Сибири

$490

0.72

Страхование грузов

$36т/0.4

12%

Сибирь М

$45

0.8

Автоперевозки

$55.5т/0.7

17%

Сибирь М

$20

2.8

автоперевозки

$11т/0.1

17,5%

Партнер Сибири

$20

0.55

Страхование грузов

$23.2т/0.3

18%

ЖД Сервис Сибирь

$8.5

2.7

Складские услуги

$4.7т/0.06

18,5%

ЖД Сервис Сибирь

$10

0.47


 
Модель  БКГ для рассмотренных бизнес-областей организации ООО «Байт Транзит Континент» выглядит следующим образом (рис. 1).

       «Звезды»    «Трудные дети» 

   
   




Темпы

роста

рынка 
    «Дойные коровы»     «Собаки»

   Высокая         Низкая

 

Относительная доля рынка

Рис. 1. Матрица БКГ бизнесов организации ООО «Байт Транзит Континент» на рынке транспортно-логистических услуг

Из анализа  мы видим, что номенклатурный портфель нашего предприятия сбалансированный, поскольку включает в себя 4 услуги «Звезды», 2 услуги «Дойные коровы», 3 услуги «Трудные дети» и всего одну «Собаку».

 

 

4.2 Матрица И. Ансоффа «продукт-рынок»

 

Старый рынок

Новый рынок

Старый товар

1. «Ж/д перевозки», «Автомобильные перевозки»

2.  «Морские перевозки», «комбинированные виды перевозок»

Новый товар

3. «комплекс услуг по перевозке»

4. «перевозки и страхование»


 

1 квадрант. Стратегия ориентирована на старые рынки с уже имеющимся продуктом, т.е. необходимо «улучшать то, что ты уже делаешь». Это означает, что для традиционного ненасыщенного рынка необходимо наращивать объемы сбыта, устанавливая конкурентоспособные цены, организовывая наступательную рекламу.

2 квадрант. Выход с уже имеющимся товаром на новые рынки. В данном случае можно рассматривать выход холдинга на российский рынок с тем же ассортиментом.

3 квадрант. Выход на освоенный рынок с новым товаром.

4 квадрант. Стратегия диверсификации. Применяется с целью избежание зависимости от одного ассортиментного набора. Созданы новые услуги, содержащие особо полезные свойства.

 

4.3 Матрица  «Дженерал Электрик» - «МакКинзи»

 

                                     Высокая

                                      

Привлекательность

СЗХ

 

                              Низкая

 

 

 

Оптимизировать

(«звезды»)

                                           

Усилить или удержать

(«дикие кошки». «проблема»)

                      

 

Извлекать полную выгоду

(«дойные коровы»)

 

Уйти

(«собаки»)

    Сильная                                       Слабая                                        

Позиция фирмы в конкуренции


ООО «Байт  Транзит Континент», при рассмотрении ее на матрице МакКинзи, занимает обоснованно позицию «Звезды». Отрасль транспортно-логистических услуг находится на фазе зрелости. ООО «Байт Транзит Континент» является одним из крупнейших лидеров и имеет высокие конкурентоспособные позиции. Рынок растет умеренно и стабилен. Предлагаемая стратегия для холдинга: сохранять занимаемые позиции.

 

Глава V. Ключевые факторы  успеха

 

Группа факторов

Содержание факторов ООО «Байт  Транзит Континент»

Факторы, связанные с технологией
  • использование передовых разработок в сфере транспортно-логистических услуг

Факторы, связанные с производством
  • гибкость производственной базы
  • современная техника
  • использование современных электронных систем управления бизнесом

Факторы, связанные с распределением

  • высокая  скорость обслуживания
  • представительства в крупных городах

Факторы, связанные с маркетингом
  • хорошо испытанный, проверенный способ продаж;
  • удобный, доступный сервис и техобслуживание;
  • точное удовлетворение покупательских запросов;
  • широта диапазона товаров;

Факторы, связанные с квалификацией
  • высокий уровень квалификации

Факторы, связанные с возможностями
  • высокая скорость реагирования на изменения рынка

Прочие факторы
  • благоприятный имидж и репутация;
  • осознание себя, как лидера;
  • удобное расположение;

 

Вывод: Вышеперечисленные ключевые факторы успеха способствуют не только завоеванию и удержанию ООО «Байт Транзит Континент» на лидирующих позициях, но  и его развитию, и повышению конкурентоспособности предлагаемых им услуг. Именно этим ключевым факторам организация должна уделить максимальное внимание и применить их для борьбы с угрозами внешней среды.

 

Глава VI. Стратегическое видение  будущего организации

Информация о работе Стратегический анализ предприятия