Стратегический анализ предприятия

В рейтинге присутствует номинация  «Лучший дистрибутор в отраслевой сети распределения», хотя оператор в  сети распределения (дистрибутор) не всегда является логистическим оператором. Это объясняется тем, что, как  показывает практика, в условиях развивающегося российского рынка логистических  услуг многие дистрибуторы начинают предоставлять логистические услуги внешним клиентам (по отношению к  данной сети распределения) и развиваются  как логистические операторы.

Рис. 1. Структура участников исследования по специализации  

 

Географические границы рынка

Географические границы рынка  логистических услуг определяются границами Российской Федерации. То есть клиенты компаний могут получить логистические услуги на всей территории страны, а также за ее пределами. В исследовании, предшествующем подведению итогов рейтинга, приняли участие  представители всех федеральных  округов, кроме Дальневосточного (рис. 2).

Рис. 2. Структура участников исследования по федеральным округам, 2011 год 

 

Рис. 3. Структура компаний - участников исследования по сроку деятельности на рынке, 2011 год 

 

Рис. 4. Структура компаний - участников исследования по количеству сотрудников, 2011 год 

 

Таким образом, можно сделать вывод, что рынок  транспортно-логистических услуг  динамично развивается и для  успешного функционирования на нем  фирме необходимо использовать стратегическое управление.

 

2.3 Карта  стратегических групп

 

Стратегической группой принято  называть группу компаний отрасли, похожих между собой по каким-то критериям (ценовой сегмент, характеристики продукта, размер, стратегия и т.п.). В качестве конкурентов выбраны следующие предприятия:

1. ООО «ЖД-Сервис Сибирь»
2. ОАО «Сибирь М»
3. ООО «Восточно-сибирские магистрали»
4. ООО «Сибирь»
5. ЗАО «Сибирская линия транспортная компания»
6. ООО «Партнер Сибири»
7. ЗАО «Сибирь контейнер»

«ЦЕНА/КАЧЕСТВО	Высокая
	Средняя
	Низкая
		Узкий	Средний	Широкий
	АССОРТИМЕНТ услуг

 

 

 

 

 

 

 

 

РЕКЛАМА/ИЗВЕСТНОСТЬ	Популярный
	Широкоизвестный
	Малоизвестныйй
		Местный	Региональный	Международный
	МАСШТАБЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (РЫНОК)

 

 

Выручка  за 2011 г, млн. руб.	3000
	2000
	1000
		10	20	30
	Рост выручки компании, %

 

Исходя из разных характеристик в стратегические группы попадают разные компании. Проанализировав карты, можно выделить компании, наиболее схожие по своим рыночным позициям с ООО «Байт транзит континент»:

1. по признаку цена/качество и ассортимент можно объединить в одну группу ООО «Байт Транзит Континент», ОАО «Сибирь М»  и ЗАО «Сибирь Контейнер»
2. по объему выручки и темпам ее роста в одну группу входят ООО «Сибирь», ЗАО «Сибирская линия транспортная компания», ООО «Партнер Сибири»
3. по характеристике масштабов деятельности и проведения рекламной политике выделяют ООО «Байт Транзит Континент» и ООО «Восточно-сибирские магистрали» в одну стратегическую группу, т. к. они имеют сходные показатели.

Вывод: Таким образом, состав и проанализировав стратегические карты можно сделать вывод, что на рынке транспортно-логистических услуг можно выделить главных конкурентов ООО «ЖД Сервис Сибирь», ОАО «Сибирь М».

 

2.4 Модель  «Пяти сил конкуренции» М.Портера

Интенсивность конкуренции между транспортными компаниями возрастает:	1. В отрасли имеется еще фирмы-конкуренты, но они не столь известны  как наша компания. 2. Конкуренты не специализированы по видам услуг. 3. Цены  на предоставление услуг у  фирм-конкурентов выше. 4. Более  высокий уровень обслуживания  клиентов, чем у конкурентов. Вероятность перехода клиента из одного кадрового  агентства в другой минимальна.
Возможности вхождения в отрасль новых  конкурентов ограничены:	1. Величина требуемого капитала  для выхода на рынок достаточна высока. 2. Сложная инфраструктура рынка транспортных услуг определяет высокие требования к профессиональному уровню компаний, работающих на рынке. Из-за довольно высоких входных барьеров в отрасль  угроза появления новых конкурентов  невысока.
Влияние угрозы появления товаров-заменителей (услуг):	1. ООО «Байт Транзит Континент» предоставляет транспортно-логистические услуги по различным направлениям, поэтому в рамках компании клиент может выбрать различные услуги по доставке различным транспортом. Вероятность использования товаров-заменителей низкая, т.к. эффективность от их использования ниже
Конкурентная  сила поставщиков возрастает (работодателей):	1. ООО «Байт Транзит Континент» имеет большую клиентскую базу 2. Затраты,  связанные со сменой поставщиков,  невысоки.
Конкурентная  сила покупателей возрастает:	1. У компании имеется большое  количество клиентов. 2. Клиенты  хорошо информированы о всех видах услуг, предлагаемых компанией. 3. Услуги  нашей сферы деятельности  являются  важной составляющей в номенклатуре  постоянных затрат клиентов. Возможность перехода клиента к другому кадровому  агентству невысока.

 

Вывод: К благоприятно проявляющимся  факторам, определяющим уровень конкуренции, можно отнести отсутствие влияния  потенциальных мелких конкурентов  и высокое качество предлагаемых услуг, а также их широкий ассортимент, прозрачность информации о компании для потребителей и поставщиков.

К факторам, усиливающим уровень  конкуренции, относятся высокие  барьеры для выхода на рынок.

В перспективе ситуация не изменится, имеется стабильный спрос на предоставляемые  услуги, особенно учитывая большую территорию России.

Обобщая вышесказанное можно сделать  вывод,  что в процессе своей деятельности ООО «Байт Транзит Континент стремится постоянно повышать конкурентоспособность с помощью высокого качества предлагаемых услуг, а также высококвалифицированного персонала,  безусловной репутации на рынке и известности бренда.

 

Глава III. Внутренняя среда организации

3.1 Цепочка  ценностей по М.Портеру

 

Современные западные методики оценки внутренних возможностей предприятия базируются на системе ценностей (цепочка ценностей  Майкла Портера).

В своей  книге «Конкурентные преимущества»  М. Портер установил, что на каждом этапе  хозяйственной деятельности создаются  свои ценности, которые признаются и оплачиваются потребителями.

М. Портер обосновал принципы создания конкурентных преимуществ предприятия. Они формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей. По сути, речь идет о сравнительном анализе потребительских свойств продукта, создаваемых на разных этапах его разработки, производства, маркетинга, сбыта, в соизмерении с затратами на достижение этих ценностей¹.

Прежде  всего, выделяются пять основных этапов хозяйственной деятельности, создающие  главные ценности (М. Портер иногда проводит аналогию с созданием стоимости) товара:

1) материально-техническое  обеспечение (логистика);

2) изготовление  продукции;

3) складирование,  доставка и распределение продукции;

4) маркетинг  (включая продажу);

5) обслуживание  товара у потребителя.

Другая  часть составляющих включает в себя общие вспомогательные виды деятельности:

1) управленческую  структуру;

2) управление  персоналом;

3) технологическое  обеспечение производства;

4) обеспечение  материалами внутри предприятия.

Основные  и вспомогательные виды деятельности объединены в единую систему, которая стремится к повышению потребительской стоимости товара и одновременно к снижению собственных затрат за счет лучшей организации всех процессов и внутренней деятельности на предприятии.

По утверждению  М. Портера, указанные виды деятельности являются всего лишь звеньями стандартной  цепочки создания ценностей.

Вспомогательная деятельность	Развитие  и оптимизация организационной структуры ООО «Байт Транзит Континент»
	Управление  человеческими ресурсами
	Ведение клиентской базы
	Совершенствование системы материально-технического обеспечения деятельности компании
Основная деятельность	Обслуживание  парка техники, зданий, сооружений	Оказание  транспортно-логистических услуг	Формирование  базы клиентов	Формирование  базы клиентов	Работа с  VIP клиентами

 

Структура стоимости:

- себестоимость основной деятельности 65%;

- затраты на продвижение 15%

- норма прибыли 20%.

 

2. SNW-анализ

 

При  SNW-анализе  оценивается состояние внутренней среды предприятия по ряду позиций. Каждая позиция получает одну из трех оценок:

• Сильная (Strength);
• Нейтральная (Neutral);
• Слабая (Weakness).

Проведем  SNW-анализ  ООО «Байт Транзит Континент».

№ п/п	Значимые параметры* в деятельности предприятия	Ранг	S	N	W
1.	Обучение персонала	2		Х
2.	Условия труда			Х
3.	Мотивация и стимулирование персонала			Х
4.	Текучесть кадров		Х
5.	Квалификация персонала			Х
6.	Оценка качества работы персонала	7		Х
7.	Социальный пакет			Х
8.	Организация планирования	5		Х
9.	Уровень технической оснащенности			Х
10.	Информационное обеспечение	4		Х
11.	Качество выпускаемой продукции			Х
12.	Организация маркетинга на предприятии	6		Х
13.	Производственные площади		Х
14.	Организационная структура предприятия	3			Х
15.	Состояние охраны труда		Х
16.	Дилерская сеть			Х
17.	Объемы производства		Х
18.	Ассортимент выпускаемой продукции		Х
19.	Численность персонала			Х
20.	Заработанная плата			Х
21.	Имидж (деловая репутация) предприятия		Х
22.	Психологический климат в коллективе		Х
23.	Финансовая устойчивость предприятия		Х
24.	Территориальное расположение		Х
25.	Ценовая политика			Х
26.	Объемы продаж			Х
27.	Сроки выполнения заказов			Х
28.	Зависимость от поставщиков	8		Х
29.	Ориентация на потребителя			Х
30.	Стратегия развития предприятия	1			Х

 

Главная задача  SNW-анализа  – это выявление «актива» (S) и «пассива» (W) предприятия. А задача разрабатываемой стратегии развития – использование актива для нейтрализации и устранения пассива.

В данном случае  к «пассиву» (слабым позициям) предприятия относятся:

Отсутствие  стратегии развития;

Слабое информационное обеспечение;

Низкая организация  планирования;

Отсутствие  системы оценки качества работы персонала;

Сильная зависимость  от поставщиков.

  

3.3 Spider-map

 

 

Вывод: Диаграмма наглядно изображает нам изменения стратегически  важных факторов для организации. Наиболее значимые изменения произошли в  ведении бизнес-стратегии, в организационной структуре, в финансовой политике, в информационных технологиях. Так же, несомненно, значимым фактором для увеличения масштабов холдинга служит наличие инноваций, видны сдвиги по этому показателю.

 

 

 

 

3.4 SWOT-анализ

Состояние компании зависит от того, насколько  успешно она способна реагировать  на различные воздействия извне. Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени факторы. Взаимосвязанное  рассмотрение этих факторов с возможностями  компании позволяет решать возникающие  проблемы. При решении разного  уровня задач необходимо также четко  представлять, поддаются ли критические  факторы контролю со стороны компании. Являются ли они внутренними или  внешними, поддающимися изменениям усилиями компании или это внешние события, на которые компания влиять не в  состоянии. Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе  внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании можно назвать SWOT анализ (СВОТ анализ). SWOT анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного  анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей  и задач компании. Это настолько  удобная универсальная методика, что она применима и в повседневной жизни. Неплохо провести «SWOT самоанализ», для того, чтобы понять, куда двигаться  дальше в карьерном развитии. Перед  собеседованием при приеме на работу ситуационный анализ поможет реально  оценить свои силы и возможности, четко определиться на какие моменты  Вам нужно будет акцентировать  внимание, а что постараться оставить за кадром. Он поможет просчитать некоторые  «каверзные вопросы» интервьюера и  подготовится к логическому обоснованию  своих ответов. Даже во многих житейских  проблемах освоенная простая  методика поможет найти правильное адекватное ситуации решение. А для  руководителей освоение этой методикой  позволит лучше узнать свою компанию как изнутри, так и снаружи, и  адекватно действовать, прогнозируя  действия конкурентов и выиграть битву за потребителя.