Стимулирование труда

В ЦЭС ОАО «Оренбургэнерго» необходимо начать процесс описания функциональных обязанностей для каждой должности (всего должностей около 350). Необходимо разработать должностные инструкции, отражающие реальные функции сотрудников. Параллельно должен идти процесс оценки должностей. Топ-менеджеры компании должны выделить ряд критериев, по которым будет проводиться балльная оценка: квалификация, уровень интеллекта, ответственность, напряженность труда, условия труда. Каждый из перечисленных критериев разбивается на более мелкие показатели. Например, квалификация работника должна включать такие показатели, как дополнительная подготовка, сфера и уровень принимаемых решений и т. д.

Для выделенных критериев необходимо определить веса и экспертным методом рассчитать баллы. В результате для каждой должности будет исчислен суммарный балл, на основании которого будет проведено ранжирование должностей.

После этого необходимо определить верхний и нижний пределы постоянного размера заработной платы сотрудников, а также «вилку» в заработной плате для различных групп должностей. В результате на предприятии будет создана новая тарифная сетка.

Одна из наиболее эффективных  методик оценки ценности рабочих  мест, которая уже содержит необходимые  факторы и механизмы расчета, — методика Эдварда Хея (Edward N. Hay). В упрощенном виде должность оценивается следующим образом:

Суммарный балл должности = Опыт х Интеллектуальная активность х Ответственность.

В предложенной формуле  значение показателя «Опыт» рассчитывается с учетом трех показателей: профессиональных знаний, сложности и разнообразия выполняемых действий, взаимодействия с другими людьми. Эдвард Хей разработал специальные таблицы, по которым можно оценить все вышеперечисленные показатели и рассчитать суммарный балл должности [74].

Использование той или  иной методики оценки стоимости должности во многом зависит от специфики деятельности предприятия. Очевидно, что для небольшого предприятия нет смысла проводить оценку по методу Э. Хея, а вот для крупной и амбициозной компании это может быть необходимым.

Не стоит забывать и о косвенных стимулах.

Косвенное материальное стимулирование (социальный пакет) - это оплата питания сотрудников, оплата (или предоставление) транспорта, дополнительных услуг (медицинская страховка, абонемент в спортивный клуб и т. д.).

Выбор того или иного инструмента косвенного материального стимулирования сотрудников во многом зависит от статуса или ранга, занимаемого сотрудником в должностной иерархии: чем выше ранг, тем более дорогостоящий социальный пакет может быть ему предоставлен. Если для рядового сотрудника это будут бесплатные обеды, то для менеджеров - предоставление страховки и персонального автомобиля. Кроме того, при проектировании состава социального пакета целесообразно учитывать мотивационную направленность сотрудников: если одного работника наилучшим образом будут мотивировать косвенные материальные стимулы, подчеркивающие его статус (служебный автомобиль, телефон и др.), то для другого более ценными будут стимулы, направленные на его развитие (например, оплата обучения).

Многие психологи отмечают, что косвенное материальное стимулирование дает так называемый «коллективный эффект» - способствует сплоченности коллектива, уменьшению текучести кадров. Кроме того, такой вид мотивации обычно обходится компании дешевле, чем прямое материальное стимулирование.

Если принципы расчета  вознаграждения иногда могут быть отнесены к компетенции менеджера по персоналу, то размер вознаграждения должен обязательно  согласовываться с финансовым директором.

Оценка финансовых последствий  разрабатываемой системы мотивирования персонала относится к обязанностям финансового директора. Он моделирует дальнейшее развитие компании, в том числе и размеры (и соотношение размеров для разных категорий сотрудников) выплачиваемого вознаграждения. В практике работы над проектами мы сталкивались с ситуациями, когда в результате внедрения систем мотивирования одни сотрудники начинали получать несоизмеримо большее денежное вознаграждение, чем остальные, хотя их вклад в достижение результатов компании был сопоставимым, а то и меньшим. Как правило, это вызвано тем, что соответствующее направление деятельности в момент разработки системы мотивирования было в «зачаточном» состоянии, поэтому с целью его «раскрутки» параметры системы были установлены на высоком уровне. В этом случае как раз финансовый директор либо не привлекался к разработке схем, либо выполнил свою работу некачественно. Такие ошибки и «перекосы» исправлять сложно, поскольку приходится пересматривать параметры (например, бонусов) в сторону их ухудшения для персонала (например, снижать бонусный процент), что оказывает сильный демотивирующий эффект.

Нужно быть готовым к  тому, что на апробирование системы  понадобится время. Для этого  на практике применяется способ «скрытого» внедрения — «считаем по-новому, платим по-старому», когда сотрудники продолжают получать вознаграждение по уже опробованной схеме, но параллельно менеджеры рассчитывают премию по «новой» — мотивационной схеме. В таких случаях не рекомендуется сообщать сотрудникам о внедрении новой системы начисления вознаграждения до того, как она будет окончательно разработана и утверждена, иначе это может негативно отразиться на качестве их труда. Метод «скрытого» внедрения позволяет избежать многих серьезных ошибок и еще на этапе разработки системы мотивации увидеть все ее плюсы и минусы.

По данным исследования, проведенного американским ученым Эдвином  Локом, создание на предприятии эффективной  системы мотивации позволяет  повысить производительность труда  в среднем на 30% (при этом 10% повышения  производительности труда добились 90% всех предприятий, принявших участие в исследовании).

 

2.5. Определение эффективности мероприятий по стимулированию работников предприятия

 

Оренбургэнерго - это региональная распределительная сетевая компания, обеспечивающая качественное бесперебойное энергоснабжение потребителей Оренбургской области.

Социально-ориентированная  кадровая политика ОАО «Оренбургэнерго» призвана обеспечить повышение лояльности и трудовой мотивации персонала, увеличение производительности труда, формирование сплоченного трудового коллектива.

В качестве предложения  по совершенствованию планирования фонда оплаты труда, производительности труда и средней заработной платы в ЦЭС ОАО «Оренбургэнерго» можно использовать метод экстраполяции трендов.

Метод экстраполяции трендов основан на статистическом наблюдении динамики определенного показателя, определении тенденции (трения) его развития и продолжении этой тенденции для будущего периода. Другими словами, при помощи методов экстраполяции трендов. Закономерности прошлого развития объекта переносятся в будущее. Обычно методы экстраполяции трендов применяются в краткосрочном прогнозировании, когда число изменений в среде минимально. Прогноз разрабатывается для каждого конкретного объекта отдельно и последовательно на каждый следующий момент времени. Результаты прогнозирования используются во всех сферах внутрифирменного планирования. Наиболее распространенными методами экстраполяции трендов являются метод скользящей средней и метод экспоненциального сглаживания. По данным таблицы  20 проведем трендовое проектирование показателей выручки от реализации продукции, работ, услуг, фонда заработной платы, производительности труда и средней заработной платы в 2009 – 2011 гг.

 

Таблица 11

 

Исходные данные для  расчета прогноза основных показателей по труду на ЦЭС ОАО «Оренбургэнерго»  на 2012 год

 

Наименование показателя	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс. руб.	309654	222457	230522
Среднесписочная численность  работающих, чел.	442	428	367
Фонд заработной платы  всего персонала, тыс. руб.	44077,4	53087	66975,8
Среднемесячная зарплата 1-го работающего, руб.	8310,22	10336	15207,95
Производительность труда 1-го работающего, тыс. руб.	700,6	520	628,1

 

На основе расчета  уравнения регрессии по данным Приложения  А рисунков 1 - 5 проведем прогноз показателей по труду ЦЭС ОАО «Оренбургэнерго» на 2012 год.

Все прогнозные показатели сведем в таблицу 12.

 

Таблица 12

 

Прогнозные показатели по  труду на ЦЭС ОАО «Оренбургэнерго» на 2012 год по методу тренда

 

Наименование показателя	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Товарная продукция, тыс. руб.	309654	222457	230522	175079
Среднесписочная численность  работающих, чел.	442	428	367	337
Фонд заработной платы  всего персонала, тыс. руб.	44077	53087	66976	77611
Среднемесячная зарплата 1-го работающего, руб.	8310,2	10336	15208	18183
Производительность труда 1-го работающего, тыс. руб.	701	520	628	544

По прогнозу на 2012 год темп роста среднемесячной заработной платы в ЦЭС ОАО «Оренбургэнерго» должен составить 120%. Следовательно, для антиинфляционной политики предприятию необходимо, чтобы темп роста производительности труда поднялся до уровня 120%. При этом среднесписочная численность работников на 2012 год прогнозируется 337 чел. Исходя из этого, объем выручки от реализации продукции, работ, услуг должен составить в 2012 году 253036 тыс. руб., а производительность труда 751 тыс. руб./чел. При данных показателях предприятие сможет хотя бы уровнять темп роста среднемесячной заработной платы и темп роста производительности труда.

На основе данных таблицы 13 проведем расчет соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы в 2012 году на основе прогноза.

 

Таблица 13

 

Соотношение темпов роста  производительности труда и средней заработной платы в 2012 году на основе прогноза

 

Наименование показателя	2011	2012 г.	Темп роста, %
Товарная продукция, тыс. руб.	230522	253036	109,77
Среднесписочная численность  работающих, чел.	367	337	91,83
Фонд заработной платы  всего персонала, тыс. руб.	66976	77611	115,88
Среднемесячная зарплата 1-го работающего, руб.	15208	18183	119,56
Производительность труда 1-го работающего, тыс. руб.	628	751	119,59
Коэффициент опережения			100,02

Соотношение темпов роста  производительности труда и заработной платы в 2012 году.

 I_сз = СЗ₀₉/ СЗ₀₈=   18183/15208  = 1,1956;

I_пр = ПР₀₉/ПР₀₈ = 751/628 = 1,1959

Приведенные данные показывают, что в ЦЭС ОАО «Оренбургэнерго» темпы роста производительности труда равны темпам роста оплаты труда. Коэффициент опережения К_оп равен:

К_оп = I_пр/ I_сз = 1,1959/1,1956 =  1,0002

Для определения суммы  экономии (-Э) или перерасхода (+Э) фонда  зарплаты в связи с изменением соотношений между темпами роста  производительности труда и его  оплаты можно использовать следующую  формулу:

Э = ФЗП_ф · (I_сз - I_пр)/ I_сз = 66976 · (1,1956-1,1959)/1,1956 =    -16,81тыс. руб.

Следовательно, в ЦЭС  ОАО «Оренбургэнерго» темпы роста  производительности труда по сравнению  с темпами роста оплаты труда  несколько выше, что будет способствовать экономии фонда заработной платы в размере 16,81 тыс. руб.

Итак, по прогнозным показателям  предприятие сможет сбалансировать соотношение темпов роста производительности труда и  средней заработной платы, т.е. сможет проводить антиинфляционную политику.

Заключение

 

На основании полученных и приведенных выше данных можно  сделать вывод о том, что наше предприятие имеет слабую организационную культуру.

Во-первых, степень разделяемости  зависит от двух основных факторов: осведомленности (ориентации) и системы  поощрения.  Для того чтобы люди разделяли культурные ценности организации, необходимо, чтобы они о них знали (или ориентировались в них). Проведенные исследования показали противоположное. Сотрудники предприятия не могут даже четко назвать организационные ценности не говоря о том, что объяснить их. тем более рассказать о Философии компании и принятых в ней методах работы. Конечно, это не говорит о том, что их нет вообще, это говорит о том, что они носят больше негативный оттенок. В связи с тем, что на предприятии отсутствуют общепринятые основные ценности, то не работает и система поощрения работников, разделяющих эти ценности, а именно повышение зарплаты, продвижение по службе, признание заслуг и т.п.

Во-вторых, степень интенсивности  является результатом воздействия системы вознаграждения. Когда работники осознают, что вознаграждение зависит от того, будут ли они работать, как «принято в организации», их желание поступать именно так возрастает. И наоборот, когда их никто не поощряет или они видят, что выгоднее вести себя так, как это не принято в организации, их приверженность основным ценностям организации ослабевает. Здесь, кроме, уже отмеченной проблемы в ясности основных ценностей, встает проблема безразличия или критики и наказания при оценке работы сотрудников.