Стимулирование труда

Рис.5. Динамика средней заработной платы

 

По социальным льготам, предусмотренным в Коллективном договоре в 2011 году фактически выплачено 82868,9 тыс. руб.

 

Таблица 8

 

Динамика выплат социального  характера (ВСХ), из расчета на 1 работающего 

Наименование	2009 год	2010 год	2011 год
Выплаты социального  характера и социальные льготы, из расчета на  1       работающего, руб.	972,2	1 543,2	1 594,1

 

  Обучение персонала всех уровней является частью корпоративной культуры, ключевой составляющей развития персонала в целом, способствующей укреплению конкурентного преимущества ОАО «Оренбургэнерго». Стратегия Общества в сфере обучения заключается в формировании надежного высококвалифицированного персонала, готового к выполнению текущих и перспективных бизнес-задач, стоящих перед ОАО «Оренбургэнерго». Сведения об обучении, повышении квалификации работников Общества и подведомственных компаний и работе с кадровым резервом представлены в таблице 9.

В  2011 году всего прошло обучение 3317 работников ОАО «Оренбургэнерго», что на  1542 человек больше, чем в 2010 году (1775 человека). Приоритетными направлениями в обучении персонала для ОАО «Оренбургэнерго» являются:

- обучение технического персонала, направленное на обеспечение надежности профессиональной деятельности и являющееся обязательным в соответствии с Правилами работы с персоналом в организациях электроэнергетики Российской Федерации, утвержденными приказом Минтопэнерго РФ от 19 февраля 2000 г. № 49;

- обучение руководящих кадров;

- обучение перспективных  работников, состоящих в кадровом  резерве на руководящие должности;

- целевое обучение  персонала Общества в ВУЗах  для удовлетворения потребности  Общества в работниках, определенной  специальности;

- адаптационное обучение  вновь принятого персонала, осуществляемое  на рабочем месте.

 

Таблица 9

 

Обучение работников ОАО «Оренбургэнерго» в разбивке по образовательным учреждениям  по состоянию на 31.12.2011 года

 

Категория	Обучение в сторонних  организациях (институтах повышения квалификации, иных образовательных  учреждениях), чел.	Внутрифирменное обучение в НОУ «Учебный комбинат» ОАО  «Оренбургэнерго», чел.
Руководители высшего  и среднего звена	618	113
Специалисты	521	100
Служащие	-	-
Рабочие	1 021	944
Итого:	2 160	1 157
Всего:	3 317

 

Таблица 10

 

Информация о количестве обученных в 2011 году  работников ОАО «Оренбургэнерго» с разбивкой по категориям (в сравнении план-факт)

 

Категория	план		факт
	чел.	тыс. руб.	чел.	тыс. руб.
Руководители высшего и среднего звена	623	5 892	731	6 415
Специалисты	566	4 560	621	4 691
Служащие	-	-	-	-
Рабочие	1 859	5 234	1 965	5 170
Итого	3 048	15 686	3 317	16 276

   

 

 

Финансовые затраты  на обучение работников ОАО «Оренбургэнерго» в 2011 году составили 16 276 тыс. руб. (за 2010 год – 13 971 тыс.руб.), из них:

- руководители высшего  и среднего звена – 6415 тыс.руб. (в 2010 году – 5 086 тыс.руб.);

- специалисты и служащие  – 4691 тыс. руб. (в 2010 году – 4 514 тыс.руб.);

- рабочие – 5 170 тыс.руб. (в 2010 году – 4 371 тыс.руб.)

Обучение персонала  является одним из приоритетных направлений  деятельности ОАО «Оренбургэнерго», что подтверждается увеличением  финансовых затрат (увеличение затрат в 2011 году по отношению к 2010 году составило 16,5 %) и количества обученного персонала (количество обученных за 2011 год по отношению к 2010 году увеличилось на 87 %).

Реализация приоритетных направлений обучения персонала  в 2011 году.

1. С целью повышения  управленческой компетенции руководителей  в 2011 г, было проведено следующее обучение:

1.1.Тренинги:

- для начальников РЭСов Общества по теме «Эффективное руководство подразделением» (44 чел.);

- для директоров и главных инженеров филиалов Общества по теме «Взгляд с вершины» (14 чел.);

- для руководителей структурных подразделений ИАУ Общества по теме «Эффективные коммуникации. Интервью, как метод оценки персонала» (15 чел.);

- для высших менеджеров Общества по теме «Ассертивное поведение», «Технология принятия решений в компании», «Эффективное взаимодействие при принятии командных решений».

1.2.Программа профессиональной  переподготовки:

- для резервистов и руководителей Общества (11 чел.), в том числе руководителей – 9 чел.; специалистов – 2 чел.

2. С целью обучения  технического персонала, направленного  на снижение  профессионального травматизма:

- обучение рабочих по номенклатуре Ростехнадзора технике безопасности и охране труда;

- обучение  водителей (760 чел.) по программе «Ежегодные занятия с водителями автотранспортных средств»;

- обучение начальников РЭСов Общества (43 чел.)  по программе «Безопасность дорожного движения».

3. Обучение с целью  внедрения системы менеджмента  качества:

- для руководителей и специалистов (проведены корпоративные  семинары «Роль высшего руководства в СМК. Принципы менеджмента качества», «Процессный подход в СМК», «Введение в Систему менеджмента профессиональной безопасности и охраны труда (СМПБОТ) на базе OHSAS 18001:2010», «Разработка и внедрение системы менеджмента профессиональной безопасности охраны труда (СМПБОТ) на базе стандарта OHSAS 18001:2010».

Всего в резерв на замещение вакантных  должностей руководителей высшего и среднего звена в ОАО «Оренбургэнерго» в 2010 году включено 186 работников Общества, из низ:

- на должности руководителей высшего звена (от заместителей руководителей направлений и выше) – 51 чел.;

- на должности руководителей среднего звена (уровень заместителя начальника отдела и начальника отдела) – 135 чел.

При этом 94,6% (176 работник) имеет высокий  уровень квалификации (два высших образования, аспирантура, докторантура, высшее образование), а также на 96,2% (179 работников) резерв состоит из  молодых и инициативных работников в возрасте от 25 до 45 лет.

 

2.3 Основные преимущества  и недостатки морального и  материального стимулирования в  ПО ЦЭС филиала ОАО «МРСК-Волги» - «Оренбургэнерго»

 

Основной задачей существующей системы мотивации в ПО ЦЭС филиала ОАО «МРСК-Волги» - «Оренбургэнерго» является формирование внутреннего стремления работника к интенсивному и результативному труду, личной заинтересованности работника в достижении целей Общества при помощи повышение гибкости системы мотивирования, ее способности быстро реагировать на изменение эффективности труда работников, увеличения значимости нематериального вознаграждения. На основе приведенного в анкетирования с целью оценки мотивационной среды в ЦЭС ОАО «Оренбургэнерго», можно выявить основные аспекты системы мотивации. В ОАО «Оренбургэнерго» используется система мотивации персонала, включающая в себя как материальные, так и нематериальные стимулы.

Далее рассмотрим материальное стимулирование.

Основной принцип в  области материальной мотивации  – установление прямой зависимости заработной платы от фактических результатов финансово-хозяйственной деятельности Общества при дифференцированном подходе к оценке деятельности соответствующего подразделения и личного вклада каждого работника.

Дополнительно применяемые  принципы:

- гибкость системы  материальной мотивации, т.е. возможность  изменения ее составляющих в  соответствии с приоритетными  целями Общества;

- объективность и справедливость показателей, использующихся при определении величины вознаграждения;

- логичность, понятность  для персонала;

- разумное соотношение  постоянной и переменной части  заработной платы;

- персонализация (распределение  социальных и материальных благ в соответствии с результатами деятельности работника, его значимости для Общества);

- прямая зависимость  увеличения размера заработной  платы от увеличения объема выполняемой работы, повышения результативности труда, внедрения рациональных способов работы, позволяющих сохранять высокое качество и скорость выполнения;

- индексация оплаты труда в соответствии с темпами роста инфляции;

- поощрение совмещения профессий при условии сохранения высокого качества труда;

- конкурентоспособность системы стимулирования и системы льгот;

- конфиденциальность информации о размере заработной платы.

Денежная мотивация - необходимое условие, но не всегда достаточное  для максимально эффективной  работы персонала. Наибольший эффект получается при сочетании материальной и нематериальной формы мотивации работников к труду.

Способы нематериального  стимулирования, используемые в ОАО  «Оренбургэнерго»:

- моральное стимулирование – вербальное признание, похвала руководителя, признание и уважение профессиональных заслуг со стороны коллег, адекватная, объективная оценка профессиональной компетенции, награждение почетной грамотой, занесение на Доску почета, присвоение званий, проведение корпоративных праздников, социальных мероприятий, применение продуманных дисциплинарных процедур;

- карьерное и профессиональное стимулирование - возможность самореализации, профессионального и карьерного развития персонала, возможность расширения зоны ответственности и самостоятельности, предоставление свободы при решении профессиональных задач, получения современных знаний по профессии;

- социальное стимулирование - «социальный пакет», набор услуг, представляемых Обществом работникам дополнительно к вознаграждению за труд и имеющий целью - обеспечение высокой мотивации и приверженности, преданности работника интересам предприятия.

Базовая часть социального  пакета не зависит от количественных и качественных показателей результативности труда, а представляется всем сотрудникам  Общества за сам факт работы в ОАО  «Оренбургэнерго». Таким образом, в Обществе существует компенсационный пакет, состоящий из постоянной (должностной оклад), переменной (система премирования) и социальной (дополнительно предоставляемые льготы) части, что позволяет при грамотном использовании влиять на поддержание высокой мотивированности персонала к труду.

Мероприятия по совершенствованию системы мотивации:

- развитие системы нематериальной мотивации;

- управление дисциплинарными отношениями (планомерный контроль за дисциплиной, создание атмосферы нетерпимости к нарушителям установленного порядка);

- поощрение разумной инициативы творческой активности работников, положительно влияющих на результативность труда.

Одна из основных целей  создания системы мотивации —  сориентировать людей на максимально  эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Соответственно систему стимулирования нужно увязать со стратегическими целями компании. Это можно сделать при помощи системы ключевых показателей деятельности — KPI (key perfomance indicators). После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни подразделений и сотрудников к ним можно «привязать» вознаграждение персонала. Используя систему ключевых показателей эффективности деятельности, можно формировать переменную часть системы прямого материального стимулирования. Таким образом, основное назначение данной части материального вознаграждения - это отражение конкретных результатов труда.

Система вознаграждений, которая создается сейчас в ПО ЦЭС филиала ОАО «МРСК-Волги» - «Оренбургэнерго», будет привязана к стратегическим целям компании через систему ключевых показателей деятельности. Пока ключевые показатели определены только для верхнего уровня предприятия. В дальнейшем мы будем разбивать их до уровня подразделений. Соответственно фонд премирования подразделения должен быть привязан к определенным для него ключевым показателям деятельности, а внутри подразделения фонд премирования будет распределяться между сотрудниками в зависимости от ранга (значимости и трудоемкости) и успешности (полученного в срок результата) исполняемых ими функций.

В ЦЭС ОАО «Оренбургэнерго» для мотивирования сотрудников финансово-экономической службы помимо прочих выделены следующие ключевые показатели деятельности:

Основные («жесткие») показатели (размер бонуса зависит от значений показателей этой группы):

- рентабельность финансовых активов;