Среда предпринимательства: внутреннея и внешнея. Законодательная база предпринимательства

rgin-bottom:0pt;text-align:justify;text-indent:36pt;line-height:18pt">Интенсивность конкуренции также  зависит от типа взаимодействия между  конкурентами и скорости происходящих в отрасли процессов.

Типы взаимодействия конкурентов  классифицируется по степени конфликта  между фирмами: конфронтация, соперничество, соревновательная конкуренция, кооперация (сотрудничество). Типы конкурентного  взаимодействия зависят от активности конкурентоспособности организации  в направлении противодействия  конкурентам. Противодействие может  заключаться в агрессивном ценообразовании (снижении цен), интенсивной рекламной  кампании, привлечении органов государственной власти и других влиятельных структур для воздействия на конкурентов.

Стратегические  группы

В рамках анализа конкурентной среды  может оказать полезной группировка  несколько конкурентов конкретной отрасли в отдельные группы. Данные группы формируются из компаний, чьи  стратегии схожи между собой, занимают похожие позиции на рынке  и они следуют стратегии, используя  схожие ресурсы.

Основными характеристиками, по которым  компании можно объединить в одну стратегическую группу, являются:

1. Размер компании – компании могут группироваться в стратегическую группу согласно их размера. Относительно размера различают большие, средние и малые компании.
2. Доля на рынке – компании, занимающие приблизительно одинаковую долю на рынке.
3. Географический разброс операций – объединение на основе схожести ведения операций на рынках. Относительно географического разброса выделяют международный, национальный и региональный рынки.
4. Характеристики продукта – группировка согласно этой характеристике происходит на основе схожести по уровню цен и широте ассортимента предлагаемого продукта.
5. Операционный охват – компании могут быть объединены в одну стратегическую группу, если они использует концентрированный (focused) подход к производству, и объединены в иную стратегическую группу если используют диверсифицированный подход.

Анализ развития отрасли

С течением времени многие отрасли  проходят через ряд стадий, начиная  от роста, переходящего в зрелость и  конечному спаду. Этот естественный путь развития компании содержит в себе несколько периодов с характерными для каждого из них проблемами и ошибками.

На определенном этапе роста  компания проходит через кризис корпоративных  отношений, связанный со структурированием  власти в компании. Вслед за этим этапом быстрорастущие компании сталкиваются с проблемой финансирования роста. Именно в этот момент и возникает  потребность в привлечении капитала на фондовом рынке, что заставляет компанию переходить от формы компании закрытого  типа к компании открытого типа. Естественно развивающаяся компания осознает необходимость такой трансформации  на соответствующем цикле своего развития и вынуждена создавать  соответствующие корпоративные  отношения. В случае компаний имеющих  сконцентрированный акционерный капитал, у основного собственника возникает  дилемма, известная в западной литературе как дилемма инсайдерского контроля: либо сохранять сконцентрированный контроль и расти низкими темпами; либо расти быстрыми темпами, но утратить сконцентрированный контроль. В первом случае, особенно на быстрорастущих рынках компания может утратить лидирующее положение в отрасли из-за отставания в росте, и, в конце концов, утратить конкурентоспособность. Во втором случае должна существовать соответствующая система корпоративного управления не только внутри компании, но и соответствующая внешняя среда, в которой компания может оставаться эффективной без концентрации контроля.

Типы стратегий

В рамках анализа интенсивности  конкуренции в отдельной отрасли  или стратегической группе, можно  выделить четыре вида стратегии. Они  отражают четыре различных подхода  к росту фирмы и связаны  с изменением состояния одного или  нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы  внутри отрасли, технология.

Стратегия концентрированного роста - сюда попадают те стратегии, которые  связаны с изменением продукта или  рынка и не затрагивают три  других элемента. Конкретными типами стратегий первой группы являются:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции
• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта
• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке

Стратегия интегрированного роста - предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение
• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи

Стратегия диверсифицированного роста - стратегиями данного типа являются следующие:

• стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов
• стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой
• стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках

Стратегия реагирования – предполагает недостаток в постоянной взаимосвязи  между стратегией, структурой и культурой  компании. Их, в большинстве случаев  неэффективные, реакции на давление и изменения окружающей среды  в основном предполагают постепенное  изменение стратегии.

 

1.3 Информационная среда.

 

Для того чтобы организация могла  результативно изучать состояние  компонентов общего и конкурентного  окружения, должна быть создана специальная  система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми  событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации  внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных  способов. Наиболее распространенными  способами наблюдения являются:

• Анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;
• Участие в профессиональных конференциях;
• Анализ опыта деятельности организации;
• Изучение мнения сотрудников организации;
• Проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.