Современные методы управления персоналом,формы и методы обучения персонала

  На  этом этапе компания прежде  всего учится поощрять своих  сотрудников к обучению, решать  организационные вопросы, связанные с обучением, взаимодействовать с обучающими организациями. Самое главное заключается в том, что ответственность за организацию обучения передается администратору. Наконец, в фирме появляется менеджер по персоналу.

5.3. Формализация обучения

   На этом этапе встает вопрос о повышении эффективности расходования средств и оценке результатов. Возникает идея нанять внутреннего тренера, который разрабатывал бы программы под нужды компании и проводил обучение по плану. Поначалу это решение кажется гениальным. Месячная зарплата внутреннего тренера равна оплате одного тренингового дня во внешней обучающей компании. Кроме того, он всегда под рукой, управляем и предсказуем.

   Первые тренинги продаж проходят  на ура. Персонал уже смирился  с неизбежностью обучения, руководитель коммерческого отдела с надеждой следит за кривой продаж, финансовый директор подсчитывает экономию расходов, а руководители других отделов составляют планы обучения для сотрудников.

   Опыт работы организации с  внутренними тренерами приводит  к выводу о том, что при большом штате тренеров должно быть несколько и каждый из них должен специализироваться на чем-то одном - на продажах, на управлении, на регионах. Простым программам можно обучить линейных менеджеров, которые поделятся знаниями с сотрудниками своих подразделений. А программы топ уровня придется заказывать у внешних обучающих организаций или у внешних тренеров. Кроме того, можно их “приручать”, чтобы получать скидки и особо теплое к себе отношение. Все это называется учебным центром, руководитель которого управляет процессом обучения и отслеживает результаты.

5.4. Выявление потребностей  в обучении

  Когда  в компании уже организован  отдел персонала, у директора  по персоналу возникает стремление  систематизировать обучение в  компании, освоить единые процедуры выявления потребности в обучении и оценки его эффективности.

  Центральным  ядром целостной системы работы  с персоналом может стать модель  компетенций. Компетенцию нельзя  путать с компетентностью, которая  скорее относится к владению  узкопрофессиональными знаниями. Компетенция - понятие более широкое, это совокупность ключевых знаний, умений, навыков, качеств, требуемых на определенной позиции. Например, для должности бухгалтера главной компетенцией является внимание к деталям, для продавца - клиент-ориентированность, для менеджера - планирование и контроль.

  Каждая  компетенция описывается в терминах  поведенческих индикаторов, которые  можно наблюдать в реальных  рабочих ситуациях и в деловых  играх. По личностному складу  человек может быть недостаточно решительным, мягким, но здесь важно не то, как он общается с друзьями, а то, насколько он эффективен на своем рабочем месте. Поэтому, если менеджер способен четко ставить задачи, осуществлять промежуточный и итоговый контроль, корректировать действия подчиненных и добиваться достижения поставленных целей, он получит высокие оценки по компетенции “управление исполнением”.

5.5. Автоматизация (от  учебного центра  к корпоративному  университету)

  На  определенном уровне развития  компании возникает необходимость автоматизировать работу по управлению персоналом, в том числе и по его обучению. Существуют специальные программы, которые по заданным критериям выявляют потребность в обучении, помогают планировать обучающие группы, рассылают приглашения участ- никам, фиксируют результаты, делают выводы о необходимости продвижения сотрудников.

  Внутри  компании помимо учебного центра  начинает формироваться корпоративный  университет, главная задача которого - организация обучения топов,  в том числе и на западных  программах. Корпоративный университет интегрирует несколько направлений работы: узкопрофессиональное обучение силами внутренних специалистов компании и приглашенных экспертов, теоретическое обучение силами преподавателей вузов и развитие профессиональных компетенций силами лучших провайдеров тренинговых программ.

5.6. Самообучающаяся  организация 

  Наконец  наступает тот долгожданный момент, когда возврат инвестиций в  обучение сотрудников становится  очевидным. Обучение из инструмента  адаптации и развития подчиненных превращается в инструмент развития организации. Принцип саморазвития принимается как основная ценность корпоративной культуры и становится серьезным преимуществом компании в условиях ужесточающейся конкурентной борьбы.

Чтобы воплотить принцип саморазвития на практике, в организации вводится институт наставничества. Линейных менеджеров обучают тренировать коллег и подчиненных прямо на рабочих местах.

    Если компания планирует свои  будущие потребности в персонале,  она разрабатывает специальные  программы для старшекурсников и выпускников вузов. Те, кто проходит жесткое сито вступительных испытаний, могут рассчитывать на стажировку в компании и в перспективе на престижную и хорошо оплачиваемую работу. А компания получает хорошо подготовленных и адаптированных молодых специалист 

Заключение

  Реализация стратегических задач и краткосрочных планов развития любой организации предполагает выполнение ее персоналом определенных производственных функций. Успешное выполнение этих функций сильно зависит от уровня квалификации и профессиональной компетентности сотрудников компании. Одним из методов, позволяющим изменять и улучшать уровень квалификации и профессиональной компетентности сотрудников, является система профессионального обучения персонала. Но единой универсальной методики, пригодной для решения всего комплекса задач, стоящих перед разработкой и внедрением системы профессионального обучения персонала, просто не существует и вряд ли она возможна. Нет общепринятой методики и за рубежом.

 Литература

1. Альберт  М., Мескон М., Хедоури Ф. Основы  менеджмента. - М.: Дело, 1999.

2. Базаров  Т.Ю., Еремин Б. Л. Управление  персоналом: Учебник для вузов-  М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. - 423 с.

3. Виханский  О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2003 - 296 с.

4. Генкин  Б.М.,. Кононова Г.А., Кочетков В.И.  и др. Основы управления персоналом: Учеб. для вузов - М.: Высшая школа, 2002. - 383 с.

5. Герчекова  И.А. Менеджмент: Учебник. - М.: Бизнес и биржи, 2003 - 620 с.

6. Кибанов  А.Я. Управление персоналом организации:  Учебник. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 512 с.

7. Маслов  Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 1999 г., 295 стр. 

8. Маслов  Е.В. Управление персоналом предприятия:Учеб.пос.-М.:ИНФРА-М,  НГАЭиУ,1999.-312с. 

9. Оганесян  И. Управление персоналом организации:  Уч. пос. -Мн.:Амалфея,2000.-256с. 

Москва, 1999 - 282 с. 

10. Пугачев  В. Тесты, дел. игры, тренинги  в упр. персоналом: Уч. -М.:Аспект-Пр.,2000.-285с.-(Упр.перс.)