Современные методы управления персоналом,формы и методы обучения персонала

   -выделяются сложные критические ситуации - проблемы, которые могут возникнуть в будущем и которые необходимо быстро решить;

   -для каждой из ситуаций разрабатываются возможные сценарии (схемы, алгоритмы), развития событий, делаются оптимистический и пессимистический прогнозы;

  - разрабатываются сценарии ответных действий на возможные нештатные ситуации; основная цель -минимизация потерь и быстрейшее спасение самого ценного. 

Проблемы:

- необходима координация исполнением программ по срокам, исполнителям и целям;

 - необходимо правильное распределение прав, ответственности и ресурсного обеспечения.

  В таких ситуациях основной критический ресурс - время, на первый план выходит умение оперативно управлять временем. Специальные тренировки, сборы, тренинги позволяют скоординировать действия подразделений и руководства в нештатных ситуациях, выявить и проанализировать ошибки в ответных действиях. 

3. Лидерство и стили руководства как современные инструменты управления

   Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. Метод управления на основе лидерства в коллективе позволяет быстро решать наиболее сложные задачи и оперативно реагировать в неожиданных ситуациях.

  Лидерство - это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство преимущественно строится на отношениях типа «лидер--последователи», а не «начальник--подчиненный». Не каждый менеджер может быть лидером. В коллективе может появиться и неформальный лидер.

  Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных:

 · лидерских качеств (ум, преобладание над другими, уверенность в себе, активность, знание дела, способность управлять вниманием других, способность получать доверие от подчиненных, способность управлять собой и т.д.);

 · лидерского поведения (авторитарного, демократического, пассивного, (К. Левин), с ориентацией на формальное структурирование рабочих отношении в коллективе или на сами отношения с подчиненными (исследования Университета штата Огайо); с ориентацией на проблемы в работе или на отношения с подчиненными (решетки Блэйка и Моутона); четыре стиля лидерства Р. Ликерта (1 -- ориентация на выполнение задания, авторитарный стиль, 2 -- стиль, близкий к Теории Х Д. Мак-Грегора, 3 -- стиль, близкий к Теории Y Д. Мак-Грегора; 4 -- ориентация на развитие отношений с подчиненными и групповую совместную работу с ними); четыре стиля лидерства на основе матрицы «вознаграждение--наказание; в связи с ситуацией -- без связи с ситуацией»; с помощью заменителей лидерства (Керр, Джермейер) на уровне личных качеств подчиненных (когда лидерство не требуется и даже вредит из-за личных качеств подчиненных, например высокого профессионализма), на уровне содержания работы (когда оно не требуется из-за ясности, беспроблематичности работы) и на уровне организационного окружения (когда оно не требуется из-за высокой формализованности или специализации работы и тесной взаимосвязи подчиненных между собой);

 · ситуации, в которой действует лидер.  

Важную роль при этом играет и поведение последователей.

  Ранние концепции лидерства (личностные и поведенческие) предлагали обращать внимание только на личные качества лидера и образцы его поведения. Ситуационные факторы при этом не учитывались. К основным, основанным на ситуационном лидерстве подходам относятся:

 · континуум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта;

 · ситуационная модель Фидлера;

 · ситуационная модель Херсея и Бланшарда;

 · модель «путь - цель» Торенса, Митчелла и Хауса;

 · модель Стинсона - Джонсона;

 · модель принятия решений Врума - Йеттона-Яго  

3.1 Континиум лидерского поведения Танненбаума - Шмидта 

Лидер:

1) дает  свободу коллективу принимать  решения, а сам только утверждает  их;

2) делегирует  группам право принимать решения  по определенным вопросам;

3) выдвигает  проблемы, просит дать предложения  и сам принимает решения;

4) предлагает  решения сам и считает возможным  их изменение с учетом мнения  и инициативы коллектива;

5) выдвигает  идеи и предлагает их обсудить, принимает решения сам;

6) принимает  решения сам и убеждает последователей  в правильности своих решений;

7) сам  принимает решения и доводит  их до подчиненных.

    В соответствии с этой моделью лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от своих взглядов об источниках власти, отношении с последователями и ситуации. Демократ считает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, что люди склонны к самоуправлению при условии правильного мотивирования. Автократ считает, что власть дается его положением в группе (организации) сверху, что люди внутренне ленивы, эгоистичны и на них опасно полагаться. Между этими крайностями существуют еще пять промежуточных стилей поведения. Выбор одного из них обусловливается изменением ситуации и изменением отношений с последователями. 

3.2 Ситуационная модель Фидлера

  Измерение показателя НПР (наименее предпочитаемого работника) проводилось по показателям:

 Фидлер полагает, что лидер-респондент, набравший более высокие баллы, т.е. описавший своего НПР очень позитивно, ориентирован на отношения (лидер с высоким НПР), а менеджеры, набравшие более низкие баллы, имеют стиль, ориентированный на работу (лидер с низким НПР). Фидлер считает, что лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется во времени, т.к. в стиле отражена внутренняя мотивация на отношения с людьми или на работу.

  Анализ показал, что в ситуациях 4-7 (условия умеренной благо приятности) лучших результатов добиваются лидеры с высоким НПР. В ситуациях 1, 2, 3 (условия наиболее благоприятные) и 8 (условия наименее благоприятные) добиваются лидеры с низким НПР. 

  3.3 Модель Херсея и Бланшарда 

Зрелость  последователей:

· Зрелость1 - способны работать в незначительной степени, желают работать редко;

· Зрелость 2 - способны работать в некоторой степени, иногда желают работать;

· Зрелость 3 - способны работать в достаточной степени, работать желают часто;

· Зрелость 4 - способны работать в значительной степени, обычно желают работать. 
 

Стили руководства:

· Стиль1- указывающий (даю задания и проверяю исполнение);

· Стиль S2 - убеждающий (объясняю и убеждаю);

· Стиль 3 - участвующий (помогаю в работе, выступаю как партнер);

· Стиль 4 - делегирующий (делегирую ответственность, переключаюсь с задачи и человека на развитие организации).

  Граница областей S2 и S3: необходима интенсивная работа с человеком. 

  3.4 Модель «путь - цель» Теренса, Митчелла и Хауса

  Эффективный лидер помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. Если мотивация работника (уверенность в связи величины усилия и размера вознаграждения) поддерживается оптимальным лидерским стилем, то организация функционирует эффективно. В этой модели можно выбрать один из четырех стилей: 

· директивный (объясняю, что и как делать, говорю, что и когда от них ожидается, какое будет вознаграждение, разъясняю путь к вознаграждению);

· поддерживающий (обращение с подчиненными как  с равными, помощь и поддержка  в работе);

· ориентированный  на достижения (установление напряженных, но притягательных целей, обоснование  выгоды от достижения этой цели);

· участвующий (советы с подчиненными, привлечение  их к участию в управлении). 

На выбор  стиля влияют следующие ситуационные факторы:

 · качество подчиненных (вера в предопределенность результатов -- в связи между трудовыми усилиями и вознаграждением, склонность к подчинению, способности);

· организационные  факторы (содержание и структура  работы, система формальной власти, культура группы). 

   Например, когда задачи или цели неясны руководителю, выгодно использовать участвующий стиль. Когда у подчиненных отсутствует возможность отличиться, то применяется стиль, ориентированный на достижения. Когда идет утомительная, рутинная и неинтересная работа, выгоден поддерживающий стиль. Если работник не ощущает связи усилия с вознаграждением, целесообразен директивный стиль. 

  3.5 Ситуационная модель Стинсона-Джонсона

  В этой модели выбор лидерского стиля обусловливается следующими ситуационными факторами:

· качества подчиненных (их потребность в достижении результатов, их знания и опыт);

· структурированность работы (высокая и низкая).  

  Согласно этой модели, высокий интерес к работе и низкий к отношениям с подчиненными со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:

 · работа отличается высокой структурированностью, у последователей сильная потребность в достижении и независимости, у них большие знания и опыт для выполнения работы;

 · работа имеет низкую степень структурированности, последователи не испытывают потребности в достижении результатов и независимости, у них низкие знания и опыт. 

Низкий  интерес к работе и высокий  к отношениям целесообразен в  следующих двух ситуациях:

· работа высоко структурирована, но последователи  не испытывают потребности в достижении и независимости при наличии  у них достаточных знаний и  опыта;

· работа не структурирована, но последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта. 

  3.6 Ситуационная модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго

   В этой модели рассматривается только один аспект лидерского поведения - привлечение подчиненных к принятию решений.

   Исследователи разработали специальное «дерево вопросов», с помощью которого можно выбрать тот или иной стиль поведения руководителя. Оценка эффективности решения в данной модели определяется на основе уравнения: 

Где: Ркач - качество решения (высокое, низкое по баллам);

Робяз -уровень обязательств по выполнению решений (высокий или низкий);

Рвремя  - степень срочности решения (высокая, низкая по баллам).  

Полная  оценка решения определяется:

 Э = Рэфф - ОСПВ + ОВГР

Где ОСПР --оценка стоимости потерянного времени  на принятие решения;

ОВГР  - оценка выигрыша от группового решения по сравнению с единоличным.

  Роль руководителя сводится к роли председателя собрания. Он не пытается влиять на группу, а проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы.  

3.7 Новые концепции в теориях лидерства

  Новые концепции в теориях лидерства пытаются соединить традиционный (личностный и поведенческий) и ситуационные подходы.

  К ним относятся:

· концепция  атрибутивного лидерства;

· концепция  харизматического лидерства;

· концепция  преобразующего лидерства. 

Концепция атрибутивного лидерства.

   Суть концепции: атрибутивные помехи (приписывание внутренних причин плохой работы подчиненного и недостоверная информация о нем, например лень, низкая ответственность, низкие способности) часто искажают восприятие руководителя и заставляют его быть непоследовательным в своем поведении. В результате не только лидер воздействует на подчиненных, а отношения «лидер--подчиненные» влияют на лидера. Эти отношения могут привести к увольнению работника или к уходу руководителя. Если отношения адекватны ситуации (взгляды и поведение руководителя в работе с подчиненными принимаются ими), то организация функционирует эффективно и происходит обогащение отношений. В обратном случае имеет место обеднение отношении и, как следствие, конфликты. Адекватность отношения и ситуации может достигаться: