Совершенствование подготовки кадров на предприятии

К сожалению, на текущий момент пока не приходится говорить о сервисе как конкурентном преимуществе нашей сети, но у нас есть все предпосылки для вывода этой составляющей на более высокий уровень, сопоставимый с уровнем, предлагаемым самыми продвинутыми сетями нашего формата.

Мы создали беспрецедентную на сегодняшний день в России  систему управления, которая позволяет нам выстраивать  технологические процессы таким образом, что мы имеем возможность своевременно замечать негативные тенденции, оперативно определять причины и принимать адекватные действия для их устранения. Эта централизованная система управления с оперативной обратной связью дала нам возможность очень быстро развиваться, она также позволяет нам изменять процедуры с тем, чтобы максимальное  количество несвойственных функций для наших магазинов перекладывать на службы обеспечения.

Максимально освободить работников магазин от задач не связанных с обслуживание покупателя – одна из приоритетных задач сегодняшнего дня.

У нас в планах полностью освободить магазины от работ связанных с контролем правильности  и обновлением цен. Внедрение электронных ценников высвободит и рабочее время персонала, и существенно уменьшит количество недоразумений возникающих при оплате товара покупателем.

   Внедрение автозаказа по корпоративному ассортименту позволит высвободить около одного часа рабочего времени администраторов магазинов и уделить его повышению качества работы персонала в торговом зале.

   В итоге мы должны прийти к ситуации, когда администратор тратит не более 35-40% времени на работу с программой и документами (находится в кабинете), а все остальное время уделяет своим подчиненным и покупателям.

  Еще раз подчеркну, что наша привлекательность куется в торговом зале и именно происходящие там события должны быть центром внимания и объектов влияния наших руководителей.

   Идеальная картина работы магазинов «Магнит»:

  Товар, приходящий в магазин удобно выгружать (пандус, машина с лопатой, удобный путь движения поддона, дискретность поставок соответствует вместимости складского помещения).

   Реальное количество товара и цифры в документах совпадаю полностью, так как на распределительный центр осуществляется идеальная безошибочная отборка.

График поставки выполняется неукоснительно,

Приход заморозки, охлажденки (с минимально недельным сроком годности ), овощей и фруктов осуществляется вместе с корпоративным товаром.

    Приходы от местных поставщиков не более 2-х в день.

   При расстановке товара не создаются препятствия покупателям.

  Четко реализуются на практике приоритеты в расстановке товара. В результате мы никогда не имеем опустевших полок.

   Товар выставлен согласно определенной нами планограмме (акцент на товаре с лейблом «Для магазинов «Магнит»»).

   Рядом с товаром электронные ценники, соответственно цена на них и цена в базе всегда совпадают.

   Осуществляется жесткий контроль наличия просроченной продукции.

Директор находится в зале.

Работает ровно столько касс, сколько нужно для быстрого обслуживания покупателей в данное время.

Кассиры работаю быстро и согласно принятому в компании стандарту

Двойные карточки отсутствуют, штрих кода введены и контролируются через централизованную систему,  все продукты имеют читаемый штрих код.

Разменную монету раз в неделю привозит инкассация.

Централизованно осуществляется контроль корректировок кассиров и информация оперативно сбрасывается администрации МД и СВ.

Продавцы заняты каждый своим делом, но при обращении покупателя всегда готовы помочь ему.

   В зале всегда порядок, играет спокойная музыка с установленным и ненавязчивым уровнем громкости и с рекламными объявлениями.

Система всегда развивается быстрее, чем просто человек, так как в ней циркулирует значительно больше информации, а значит больше параметров для анализа и сравнения. В плане создания современных инструментов управления мы только в начале пути, создаем базис, на котором можно будет строить идеальную систему управления. Централизованная система управления предоставляет нам эту возможность, и не воспользоваться ею было бы глупо. Мы должны регулярно пересматривать текущие инструменты управления и создавать новые более подходящие к требованиям сегодняшнего дня. Это задача всем службам компании, ведь каждый наш сотрудник, это человек создающий привлекательность сети магазинов «Магнит».

«Идеальный» магазин «Магнит»

На нынешнем этапе идеальный магазин «Магнит» – это магазин:

О котором знают все жители района, в котором он расположен, и большинство из них являются нашими покупателями.

В этом магазине равномерно и полностью задействованы кассовые терминалы.

В нем всегда присутствует 100% позиций заявленного ассортимента.

Магазин закупает всю необходимую до заполнения потребительской корзины продукцию.

Потери магазина никогда не выходят за пределы допустимого.

Персонал магазина вырабатывает установленную норму часов и получает достойную зарплату.

Полностью загруженные кассовые места в текущих условиях оборудования, программного обеспечения – это значит, что ежедневно через 1 кассовое место проходит не менее 500 покупателей.

Это – максимальный норматив для так называемых “розничных” магазинов, которых в компании большинство. Естественно 500 выписок в день через 1 кассу возможно в случае непрекращающегося потока покупателей в кассу в течение всего дня. Обеспечить этот непрекращающийся поток – задача директора.

Чтобы персонал магазина не перерабатывал и обстановка в коллективе была здоровой, директор должен организовать все процессы (доставки, приемки товара) так, что бы никто из работников магазина не работал более 170 часов в месяц.

2.2.Мероприятия по совершенствованию управления профессионализмом персонала

Положение о кадровом резерве для администраторов магазина Магнит

Цель создания кадрового резерва – повышение управляемости ММ, улучшение качества подготовки АММ

Кадровый резерв 1-го уровня – продавцы  и товароведы, работающие на своих должностях и включенные в список кадрового резерва. Рекомендуемая численность для данного вида кадрового резерва равна прогнозу в потребности в товароведах и директорах рассчитанной для всех магазинов филиала на период 3 месяца минус 30% и 20% соответственно для товароведов и директоров (30% и 20% потребности закрываем за счет внешнего притока)

Кадровый резерв 2-го уровня – директора-стажеры и товароведы-стажеры, обучающиеся в Учебных Центрах. Рекомендуемая численность для данного вида кадрового резерва равна прогнозу в потребности в директорах и товароведах на период 1 месяц рассчитанной для всех магазинов филиала.

Кадровый резерв 3-го уровня – директора-стажеры и товароведы стажеры, закончившие обучение  и работающие на должностях директор-стажер и товаровед стажер. Рекомендуемая численность для данного вида кадрового резерва равна прогнозу в потребности в директорах и товароведах на период 1 месяц рассчитанной для магазинов, расположенных в одном населенном пункте с офисом.

Порядок работы с кадровым резервом 1-го уровня

Сбор информации о потенциальных кандидатах.

Основной источник информации СВ и ДММ, кроме того, должен работать канал прямого обращения продавцов непосредственно к НОУП.

Проведение собеседования с кандидатами в кадровый резерв

Пропаганда идеи выращивания кадрового резерва среди СВ, регулярное подведение  итогов на основании отчета «Кадровый резерв», пропаганда идеи карьерного роста среди продавцов.

Порядок работы с кадровым резервом 2-го уровня

Работа с кадровым резервом 2-го уровня ведется в Учебных Центрах на основании «Положения о подготовке АММ»

Порядок работы с кадровым резервом 3-го уровня

При отсутствии вакансий, АММ сдавший зачет остается в подразделении «Учебный центр» и является директором (товароведом)-стажером.

Директор (товаровед) -стажер по решению НОП:

подменяет директоров (товароведов) на время их отпуска или  больничного

назначается третьим администраторов в сложные магазины.

Время работы в статусе директора (товароведа)-стажера определяется наличием вакансий. Рекомендуемое время в этой должности 15-45 дней.

Оплата в период работы в роли директора-стажера (3-го уровня) составляет от 1,8 до 2,2 нормативной з/п продавца в данном филиале. Какой конкретно коэффициент установить решают ДФ и НОУП. Кроме того возможна корректировка з/п как в большую, так и в меньшую сторону по результатам работы решением НОП, но в указанных выше пределах.

Оплата в период работы в роли товароведа-стажера (3-го уровня) составляет от 1,3 до 1,5 нормативной з/п продавца в данном филиале. Назначение коэффициента и корректировка з/п товароведа-стажера за период осуществляется так же как и для директора-стажера.

  Существует 10 способов мотивирования персонала для магазина Магнит:

Публичное признание.

Вы можете сообщить о достижениях своих подчинённых на общих собраниях; отправить сообщение с благодарностью за хорошую работу по электронной почте с копией на коллег этого сотрудника; разместить информацию на доске объявлений (не забудьте при этом, что такая доска работает только в том случае, если информация на ней регулярно обновляется).

Свободное время.

В сегодняшнем деловом мире свободное время стало необычайно ценным. Большинство начальников предполагают, что, в случае особенно интенсивной работы или длительных задержек на работе для выполнения неотложных задач, сотруднику лучше доплатить. Узнайте у него, что для него предпочтительнее – дополнительная оплата, или дополнительный выходной (даже несколько дополнительных свободных часов, о предоставлении которых он будет знать заранее – тоже мотивирование).

Информация.

Ваши сотрудники хотят получать информацию. А некоторые руководители охраняют её как золотой запас. Или просто не задумываются о том, как важно для подчинённых получать сведения о том, как живёт и функционирует организация, о том, каков рейтинг вашего подразделения (магазина, отдела, филиала) среди других. Кроме того, владение информацией помогает сотрудникам менеджерского уровня принимать более обоснованные и правильные решения.

Можно также предоставлять дополнительную информацию по работе выборочно тем сотрудникам, которые хорошо себя  проявили (такое предоставление информации скорее будет являться обучением дополнительным видам деятельности).

Обратная связь.

Сотрудники хотят знать, насколько ценится то, что они делают на своём рабочем месте. Говорите им о том, как, на ваш взгляд, они работают. Для этого не обязательно ждать общих собраний. Чем чаще вы будете это делать, тем больше будет у них возможностей соответствовать вашим требованиям и требованиям организации.

Вовлечение

Вовлекайте сотрудников в процесс принятия решений, особенно тех, которые их касаются. Поступая таким образом, вы покажете своим сотрудникам, что уважаете их точку зрения, а также обеспечите себе поступление достоверной исходной информации для принятия решения. Кроме того, вовлекая сотрудников в такие процессы, вы увеличиваете их ответственность за результат выполнения принятого решения.

Если вы менеджер высшего звена, включайте в процесс принятия решений представителей всех структурных горизонталей, имеющих отношение к проблеме (самых толковых из каждого уровня).

Независимость.

Сотрудники высоко ценят свободу в выборе способа выполнения работы. (Конечно, прежде всего, сотрудника необходимо научить её выполнять). Сотрудники, получающие такую независимость, привнесут дополнительные идеи, энергию и инициативу в свою работу.

Празднования.

Праздновать можно не только дни рождения сотрудников и общегосударственные даты. День открытия магазина (филиала); выход на определённое, заранее намеченное место в рейтинге; достижение определённого, заранее намеченного объёма продаж…

Конечно, это не совсем бесплатный способ. Но не обязательно накрывать праздничный стол. Коробка пирожных и бутылка шампанского – хорошее обозначение события, символ торжества.

Гибкость.

Думаю, здесь комментарии не нужны. Всем известный гибкий график может применяться как для сотрудников ММ, так и для некоторых должностей офисных сотрудников.

Повышение ответственности.

Это предоставление сотрудникам возможности обучаться и профессионально расти. Это воспринимается подчинёнными как доверие к ним с вашей стороны, уважение и принятие близко к сердцу их интересов.

Кроме того, сотрудники, ориентированные на повышение своего социального статуса, могут воспринимать порученную им ответственность за какой-то процесс как самостоятельную мотивирующую ценность.

Интересная работа.

Несмотря на то, что некоторые задания, которые  вы лично выполняете изо дня в день, давным-давно стали для вас рутинными, они могут быть очень интересными и очень захватывающими для ваших сотрудников. Когда ваши подчинённые блестяще справляются со своими заданиями, поощрите их, передав некоторые из ваших обязанностей, или поручив разработку задач, над которыми им интересно было бы работать (это, конечно, предполагает, что вы знаете сферы интересов своих сотрудников). Это будет дополнительным стимулом для ваших сотрудников, поскольку они смогут развивать свои профессиональные навыки.

Заключение

     Подготовка и повышение квалификации работников в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности. Предприятие должно рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии, лояльность.

              Подготовка кадров заключается в обучении  трудовым навыкам, нужным для качественного выполнения работы. Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники были в нем заинтересованы. Администрации нужно создать климат, благоприятствующий обучению.

       Численность работников предприятия за последние 5 лет увеличилась на 620505 человек. Это связано с тем, что построены и открыты новые магазины Магнит.