Состояние и перспективы развития малого бизнеса в Республике Беларусь

     Часто разработанная в таких условиях стратегия ориентируется на краткосрочные цели и ответные действия, в большей степени отражает сегодняшние проблемы и не направлена на использование предприятием завтрашних возможностей.

     Подход, связанный с сотрудничеством. При  подобном подходе, занимающем среднее  положение между двумя предыдущими, руководитель привлекает своих основных подчиненных к выработке такой стратегии, которая поддерживалась бы всеми участниками, и поэтому каждый из них старался бы ее успешно реализовать. Главное преимущество такого стиля формирования стратегии состоит в том, что те, кто берет на себя ответственность за создание стратегии, берет на себя ответственность и за ее реализацию. Младшие руководители, внесшие конкретный личный вклад в формирование стратегии, берут на себя обязательства по ее успешному выполнению. Когда подчиненные могут предложить свою часть общей стратегии, их можно рассматривать как ответственных за ее реализацию, и здесь уже не проходят заявления словно первоначально было понятно, что данная идея нереальна.

     Соревновательный  подход. При использовании этого  стиля руководитель не заинтересован ни в значительном персональном участии в разработке деталей стратегии, ни в утомительном и требующем много времени руководстве сотрудниками при участии в «мозговой атаке» или коллективном обсуждении. Идея состоит в стимулировании подчиненных к разработке, защите и реализации сильных стратегий. Предложения поступают к руководству от людей, которых можно было бы отнести к категориям «деятелей» и «следопытов». Руководители выступают в роли судей, оценивающих поданные им стратегические предложения. Такой подход эффективнее всего работает в больших диверсифицированных корпорациях, в которых директор-распорядитель не может лично руководить процессом формирования стратегий каждого из многочисленных бизнесов. Для того чтобы высшие руководители корпорации могли использовать людей, которые видят те стратегические перспективы, которые нельзя установить на корпоративном уровне, они должны делегировать инициативы по формированию стратегии руководителям на уровне бизнеса или филиала. Корпоративные руководители могут сформулировать главные стратегические направления, такие как общеорганизационные принципы стратегического видения, однако ключом к правильному формированию стратегии является стимулирование, поощрение новых стратегических инициатив, разработанных «победителем конкурса», который верит в их возможности и очень хочет их использовать. При таком подходе общая стратегия корпорации представляет собой сумму одобренных инициатив-победителей. [27, с.18]

     Четыре  наиболее часто используемых управленческих подхода, которые были рассмотрены выше, к формированию стратегии проявляют несколько аспектов, связанных с появлением стратегии. В ситуации, когда руководитель лично выполняет функции «главного архитектора»  стратегии,  выбор стратегического курса является результатом его собственной оценки положения компании, его амбиций, духовных ценностей, деловой философии и мнения о том, какие действия должны быть предприняты в будущем.  Сильно централизованное формирование стратегии работает хорошо,  когда руководитель обладает полным пониманием того, что и как необходимо сделать. Главный недостаток такого подхода состоит в том, что сила стратегии всецело зависит от стратегических способностей одного человека. Такой стиль не может использоваться в крупных компаниях, в которых требуются многочисленные инициативы и задача формирования стратегии настолько сложна, что не может быть решена одним человеком, поэтому данный подход целесообразно использовать на малых предприятиях.

     Однако  коллективный метод формирования стратегии  также связан с определенным риском. Часто возникшие в результате компромисса и остановившиеся на полпути стратегии бывают лишены смелых и творческих инициатив. В других случаях они отражают политический консенсус с результатом, определяемым влиятельными подчиненными, мощными функциональными подразделениями или коалициями, заинтересованными в признании их взглядов на то, какой должна быть стратегия. Политические решения и использование власти обычно имеют место в таких ситуациях, когда отсутствует общее мнение относительно того, какую стратегию следует принять. Подход, связанный с сотрудничеством, также создает условия для принятия политических решений, поскольку мощные подразделения и влиятельные специалисты имеют большие возможности для создания консенсуса в отношении предпочтительных для них мнений. [27, с.26] При этом значительную опасность представляет подход, связанный с делегированием полномочий, в связи с недостаточным влиянием сверху вниз и отсутствием стратегического лидерства.

     Соревновательный  подход также имеет свои слабости. Достоинством этого метода является стимулирование подачи предложений и новых идей руководителями более низких организационных уровней. Отдельным людям, подавшим привлекательные стратегические предложения, предоставляются возможности и ресурсы для их реализации. Таким образом, обеспечивается постоянное обсуждение стратегии и поддерживается восприимчивость компании к новым идеям. Однако вряд ли действия «победителей», пришедших из различных частей организации, образуют связную картину или указывают ясное стратегическое направление. При использовании этого метода высший руководитель должен убедиться, что предложения «победителей» увеличивают силу всей стратегии организации, в противном случае стратегические инициативы могут вызывать противоречащие друг другу действия, не имеющие обоснования с точки зрения всей организации. [27, с.28]

     Оценка  и анализ хозяйственной деятельности предприятия позволяет получить всестороннюю картину деятельности, оценить удовлетворены ли ее потребители, персонал, поставщики, общество в целом, на этой основе определить приоритетные направления совершенствования деятельности. [24, с.76]

     Таким образом, все четыре подхода к решению задачи формирования стратегии имеют свои достоинства и недостатки. Все они могут привести к успеху или неудаче в зависимости от того, насколько хорошо осуществлялось руководство и насколько квалифицированные силы и эксперты принимали участие в формировании и оценке предлагаемых стратегий.

ГЛАВА 2

ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ СТИМУЛИРОВАНИЯ МАЛОГО БИЗНЕСА  В РЕСПУБЛИКЕ БЕЛАРУСЬ НА ПРИМЕРЕ  ИНОСТРАННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ «МАКТИМ»

2.1 Общая  характеристика иностранного предприятия  «МАКТИМ». Диагностика эффективности производственной деятельности

     Иностранное частное унитарное производственное предприятие  «МАКТИМ» является коммерческой организацией с иностранными инвестициями и зарегистрировано Министерством иностранных дел 27 августа 2001 года в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей. Учредителем предприятия является кипрская компания.

     Уставом предприятия, с целью обеспечения  его деятельности, первоначально объявлен Уставный фонд в размере 200,0 тысяч долларов США. По состоянию на 1 января 2002 года объявленный уставный фонд сформирован полностью. В марте и в октябре 2002 года решениями учредителя Уставный фонд иностранного предприятия увеличен до 774,3 тысячи долларов США. в том числе на сумму 587,2 тысячи долларов США в не денежной форме. По состоянию на 1 января 2003 года Уставный фонд сформирован в размере 100 процентов, что подтверждается аудиторским заключением № 6 от 24.03.2003г. выданного АУЧП «Эссей». Учредителем 11 марта 2004 года принято решение об увеличении Уставного фонда на 150 тысяч долларов США путем дополнительного внесения денежных средств. По состоянию на 1 января 2007 года Уставный фонд сформирован полностью. Задолженности Учредителя нет. Указанные изменения зарегистрированы в Миноблисполкоме в новой редакции Устава.

     Предприятием  открыты следующие счета: расчетный  счет (белорусские рубли, доллары  США, евро, российские рубли) № 3012000014772 в ОАО «Белгазпромбанк» г. Минск, код 742. Прочих расчетных и иных счетов, филиалов на территории республики и за ее пределами предприятие не имеет.

     Численность работников составляет 65 человек.

     В соответствии с Уставом предприятия  исполнительным органом является Директор предприятия. В непосредственном подчинении директора находится первый заместитель, а также заместители по снабжению, сбыту, главный бухгалтер и главный инженер.

     В структуре  предприятия имеется  основной производственный цех, заготовительный  участок и участок нестандартных изделий. Заготовительный участок включает в себя сушку и торцовку. Производственный цех состоит из трех участков: механическая обработка, отделка, сортировка и упаковка. В структуре предприятия имеется также служба главного технолога, энерго – механический отдел и бухгалтерия под руководством главного бухгалтера.

     Иностранное предприятие «МАКТИМ» в 2008 году осуществляло производственную деятельность по выпуску плинтуса, паркета штучного массивного и мебели по индивидуальным заказам из древесины твердолиственных пород (дуб, ясень), а также оказывало услуги по переработке давальческого сырья.

    Ассортиментный  перечень производимой продукции отражен  в нижеприведенной таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Ассортиментный перечень

Источник: разработка автора.

    Поставщиками  материалов для иностранного предприятия  «МАКТИМ» являются следующие организации:

1. «Белреголит» - Республика Беларусь – поставка: лак, краска, грунты, отвердитель, красители;
2. ИП Ретько – Республика Беларусь – поставка: отвердитель, лак, краска;
3. ИП Тимашев – Республика Беларусь - поставка: обрезной доски;
4. «Маркус вуд индустрия» – Республика Беларусь – поставка: отвердитель, лак, краска;
5. «Современное производство и технологии» – Республика Беларусь – поставка обрезной доски;
6. «Элитные полы» – Российская Федерация – поставка обрезной доски из дуба;
7. «Элитстиль» – Российская Федерация – поставка давальческого сырья;
8. «Hermitage Wood Products, Inc» – Чехия – поставка обрезной доски.

       Для производства продукции, указанной в таблице №2.1, используется сухая обрезная и не обрезная доска из древесины ясеня и дуба разных сортов. Сырье на производство поступает в двух качествах: собственное и давальческое. Давальческое сырье в виде сухой обрезной доски или заготовки из древесины дуба и ясеня поступало от предприятия Российской Федерации по договорам давальческой переработки. В результате переработки   давальческого сырья получали паркет штучный массивный шлифованный или лакированный, который впоследствии передавался собственнику сырья.

    В последнее время иностранное  предприятие «МАКТИМ» использует сухую обрезную и не обрезную доску для изготовления паркета и плинтуса. При изготовлении основной продукции (паркета и плинтуса) остается много отходов, которые предприятие так же использует. Отходы основного производства это: дрова, опилки и деловые отходы, т.е. пиломатериалы соответствующих размеров, позволяющих использовать их в дальнейшем производстве. Деловые отходы подлежат сращиванию на линии сращивания и склейке на ваймах. В результате небольшой дополнительной обработке получается мебельный щит, который предприятие реализует как заготовку для производства мебели предприятиям республики по производству мебели, либо использует как заготовку для собственного производства нестандартных изделий по индивидуальным заказам: стеллажи, подставки, комоды, разделочные доски, письменные и журнальные столы, за которую получает дополнительный доход, на что получено определенное разрешение, получен сертификат соответствия на оказание услуг по изготовлению мебели (корпусная мебель, столы, кровати) по чертежам и эскизам населения (разовое производство) выданная Республиканским унитарным предприятием «Белорусский государственный институт метрологии», а так же декларация о соответствии.

     Дрова и опилки частично используют для  отопления печи, которая используется предприятием для сушки сырья. Излишки  отходов предприятие реализует сотрудникам предприятия и близлежащим колхозам за определенную плату.

     Произведем  анализ затрат на предприятии за декабрь 2008 года.  Проанализируем затраты, которые  были на предприятии как без нестандартных  изделий так и с нестандартными изделиями.