Автор: Пользователь скрыл имя, 08 Декабря 2011 в 18:57, дипломная работа
Цель дипломной работы заключается в том, чтобы проанализировать и дать оценку состояния малого бизнеса в Республике Беларусь и выявить перспективы развития его в стране.
Для достижения цели были поставлены следующие задачи:
изложить теоретические и методологические аспекты становления и развития малого бизнеса;
изучить и проанализировать нормативно-правовые основы регулирования малого бизнеса в Республике Беларусь;
изучить особенности развития и стимулирования малого бизнеса в Республике Беларусь на примере иностранного предприятия «МАКТИМ»;
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..4
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТАНОВЛЕНИЯ И РАЗВИТИЯ МАЛОГО БИЗНЕСА………………………..7
Сущность, критерии и особенности становления и развития малого бизнеса..7
Нормативно-правовые основы регулирования малого бизнеса...12
Методологические подходы к формированию конкурентной стратегии предприятия малого бизнеса…………………………………17
ГЛАВА 2 ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ СТИМУЛИРОВАНИЯ МАЛОГО БИЗНЕСА В РЕСПУБЛИКЕ БЕЛАРУСЬ НА ПРИМЕРЕ ИНОСТРАННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ «МАКТИМ»……………………………………………….…26
2.1 Общая характеристика иностранного предприятия «МАКТИМ». Диагностика эффективности производственной деятельности……..…26
2.2 Анализ финансовой устойчивости предприятия……………………37
2.3 Анализ самоокупаемости предприятия малого бизнеса и прогнозирование его банкротства……………………………………….47
ГЛАВА 3 ГОСУДАРСТВЕННАЯ ПОДДЕРЖКА И РАЗВИТИЕ МАЛОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА В РЕСПУБЛИКЕ БЕЛАРУСЬ………………..52
Развитие малого бизнеса в Республике Беларусь…………………...52
Пути усиления роли государства в развитии малого бизнеса в Республике Беларусь………………………………………………….57
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….63
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ………66
Как итог необходимо отметить, что предпринимательская деятельность или малый бизнес подвергается правовому регулированию со стороны государства, который определяет его место в экономике, соотношение с другими элементами хозяйственной деятельности, придает легальный и упорядоченный характер. Осуществляемая легально, предпринимательская деятельность подвергается правовой защите со стороны государства. Как следствие, обеспечиваются права и законные интересы физических и юридических лиц, занимающихся предпринимательской деятельностью, защищаются интересы общества и государства.
1.3 Методологические
подходы к формированию
Любая
предпринимательская
Успешное функционирование и развитие предприятия в рыночной экономике требует особенного подхода к формированию его конкурентной стратегии. Конкурентная стратегия не может обходиться без стратегического планирования. Стратегическое планирование на малом предприятии это процесс формулирования миссии и целей организации, выбор специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. [16, с.22] В большинстве современных работ в области стратегического менеджмента понятие конкурентной стратегии трактуется как совокупность правил и приемов, которыми должно руководствоваться предприятие, если его целью является достижение и поддержание конкурентоспособности в соответствующей отрасли. Следовательно, конкурентная стратегия предприятия ориентирована на достижение конкурентных преимуществ, обеспечивающих наилучшее и устойчивое долговременное финансовое положение предприятия, а также завоевание прочных позиций на рынке.
Схема определяющих факторов стратегического успеха предприятия, основанного на достижении конкурентных преимуществ, учитываемых при формировании конкурентных стратегий, представлена на Рисунке 3.1. [26, с.268]
Рисунок 3.1. Схема определяющих факторов конкурентоспособности предприятия [26, с.268]
Стратегический успех фирмы зависит от обладания длительным и устойчивым конкурентным преимуществом, которое определяется способностью предприятия сохранять и обеспечивать его защиту от возможного воспроизведения конкурентами. Устойчивость конкурентного преимущества обуславливается тремя факторами:
В мировой экономике наметились два основных подхода к выявлению конкурентных преимуществ и формированию конкурентной стратегии, обеспечивающие стратегический успех предприятия это: рыночная ориентация и ресурсная ориентация. [31, с.172]
В экономической литературе авторы, исследующие вопросы конкуренции, как правило, при рассмотрении типов конкурентных стратегий за основу принимают типы, выделенные известным американским исследователем М. Портером:
Конкурентное преимущество | |||
Низкие издержки | Дифференциация | ||
Сфера конкуренции |
Широкая цель |
Лидерство по издержкам | Дифференциация |
Узкая цель |
Сосредоточение | ||
На издержках | На дифференциации |
Рисунок 3.2. Матрица М. Портера [39, с.15]
Основной задачей при реализации стратегии лидерства по затратам является обеспечение лидерства в затратах в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д. Необходим также целый слой покупателей, которые ощущают преимущество низких затрат, выраженное в ценах. Стратегия лидерства по затратам часто создает новую основу для конкуренции в отраслях, где конкуренция в различных формах уже была жесткой.
При реализации стратегии дифференциации основной задачей является обеспечение покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара. Как показывает Портер, подход к дифференциации может принимать различные формы, включая образ марки, технологию, отличительные черты, услуги покупателям и другое.
Дифференциации требует серьезных исследований и разработок, а также сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, которые могут инициировать производители, что разрушит любое конкурентное преимущество, которым может обладать организация.
При реализации стратегии сосредоточения задачей является концентрация на конкретном рыночном сегменте. Предполагается, что организация сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Сосредоточение может также подразумевать лидерство по затратам или дифференциацию. [39, с.16]
Так же одним из направлений поиска основ стратегического успеха предприятия является ресурсный подход формирования стратегии, который рассматривается как альтернатива рыночно-ориентированной схеме разработки стратегии.
По мнению сторонников ресурсного подхода (Э.Рюли, Р.Холл), четкая ориентация на рынки сбыта не является сама по себе гарантией успеха и долговременного наилучшего положения предприятия на рынке. Рыночно-ориентированный подход недостаточно учитывает организационные, научно-психологические и социальные факторы поведения предприятия в стратегическом отношении. Например, внутрифирменную структуру, социальные аспекты управления, ресурсообеспечение и поведение персонала, который непосредственно участвует в реализации стратегии. [15, с.113]
Ресурсный подход базируется на утверждении, что рыночное положение предприятия основывается на его ресурсном потенциале, то есть в основу выбора стратегии ставятся ресурсы предприятия и управление ими. Соответственно, в рамках этого подхода определяется, что конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе зависит от правильного выбора ресурсов и способности осуществлять комбинацию ресурсов лучше, оригинальнее и быстрее своих конкурентов. При этом особое внимание уделяется фактору времени, который может играть решающую роль в достижении конкурентного успеха, особенно высокотехнологических отраслей.
Ресурсный подход к формированию стратегии базируется на том, что каждая фирма обладает разнообразными ресурсами, приобретаемыми на рынках факторов производства и «нарабатываемыми» в процессе ее деятельности, а также способностью комбинировать их со своими возможностями (квалифицированный персонал, техническими средствами и т.д.).
Процесс формирования ресурсно-ориентированной конкурентной стратегии включает: обоснованную оценку ресурсов, возможности предприятия в формировании ключевых аспектов; средства защиты ключевых аспектов, а также многоаспектный подход к формированию, развитию и использованию ключевых аспектов.
Связь между ресурсами и видами деятельности является более фундаментальной, однако, ресурсы занимают присущую им промежуточную позицию в цепочке причинности, объясняющей стратегический успех предприятия. Ресурсы возникают либо в результате осуществления видов деятельности предприятия в течение времени (нематериальные ресурсы), либо посредством приобретения на рынке или некоторой комбинации этих двух способов, которые отражают приоритет управленческого выбора.
Следовательно, предприятия аккумулируют внешние и внутренние ресурсы вследствие реализуемых в прошлом различных стратегий и изменениях конфигурации видов деятельности. Ресурсы занимают промежуточное положение между деятельностью предприятия и его конкурентным преимуществом. [15, с.113]
Таким образом, ресурсная концепция предприятия должна присутствовать во всех стратегических разработках, при этом не следует игнорировать роль и значение нематериальных ключевых аспектов в достижении стабильности конкурентоспособности предприятия.
Следует отметить, что компании и руководители решают задачу формирования стратегии по-разному. В небольших управляемых хозяином компаниях формирование стратегии осуществляется неофициально. Часто эта стратегия никогда не выражается в письменном виде, а существует только в голове предпринимателя и передается устно основным подчиненным. Однако в больших компаниях имеется тенденция разрабатывать планы в рамках годового цикла стратегического планирования (с выполнением заранее определенных процедур, составлением форм и графиков), включающего широкое участие руководителей, многочисленные исследования и совещания для обсуждения и одобрения. Чем более крупной и более диверсифицированной является компания, тем большее число руководителей считают, что лучше использовать четко определенный ежегодный процесс с составлением планов в письменном виде, их тщательным исследованием и официальным одобрением на всех уровнях.
Наряду с различными организационными вариациями процесса формирования стратегии имеются также различия в том, как руководители лично участвуют в анализе положения компании и обдумывает то, какую стратегию следует принять. Очень часто руководители используют один из четырех основных стилей формирования стратегии.
Подход главного стратега. При таком подходе руководитель, исполняющий функции главного стратега и главного предпринимателя, сильно влияет на оценку ситуации, выбор стратегических альтернатив и детали стратегии. Это не означает, что руководитель лично выполняет всю работу, но он является «главным архитектором» стратегии и активно участвует в формировании некоторых или всех ее основных частей. Руководитель действует как командир и делает ставку на избранную стратегию.
Подход, связанный с делегированием полномочий другим. В этом случае руководитель делегирует полномочия на формирование стратегии другим людям, возможно, отделу стратегического планирования или целевой группе, составленной из доверенных подчиненных. Руководитель лично отходит в сторону от этой работы, получает информацию о том, как идут дела, из отчетов и устных бесед, дает инструкции, если таковые требуются, высказывает свое мнение, а затем ставит штамп «Одобрено» на стратегический план после его формального представления, обсуждения и единогласного принятия. В таких случаях руководитель редко включает что-то свое в рекомендации и лично вряд ли считает, что необходимо проявить особое старание для того, чтобы реализовать на практике некоторые или многие положения, записанные в «официальном стратегическом плане компании». Кроме того, обычно понятно, что если, по мнению руководителя, изменятся условия, то можно пойти дальше и несколько по-другому. Это дает руководителю определенную гибкость, позволяющую двигаться неторопливо или игнорировать некоторые подходы и действия, которые при ближайшем рассмотрении могут оказаться не тем, что следует делать в настоящее время. Такой стиль формирования стратегии имеет преимущество, заключающееся в том, что руководитель имеет возможность выбора из тех стратегических идей, которые приходят снизу, и это создает основу для широкого и активного участия в процессе многих руководителей и функциональных служб. Недостаток подобного подхода обусловлен следующим: руководитель настолько оторван от официального процесса формирования стратегии, что не осуществляет реального стратегического лидерства, а вследствие такого положения дел подчиненные, скорее всего, относят стратегическое планирование не к таким важным делам, которые могли бы претендовать на личное время и внимание руководителя. В результате компания теряет способность к эффективной работе по установлению целей. [27, с.19]
Информация о работе Состояние и перспективы развития малого бизнеса в Республике Беларусь