Разработка финансовой стратегии ОАО Utel

t-align:justify">ЗАО «Русская телефонная компания» в последние годы вела бизнес не слишком удачно: в 2009 году ее убыток составил 47 млн долларов, при выручке всего в 175 млн долларов. В прошлом году убыток вырос до 66 млн долларов, тогда как выручка составила 282 млн долларов. За первое полугодие 2011 компания сообщила о получении убытка в 29 млн долларов.

По условиям сделки, Utel заплатит за каждую акцию ЗАО «Русская телефонная компания»  по 28,4 долларов (780 руб. по курсу ММВБ на 22 сентября 2011 г.), что на 27% выше их рыночной стоимости.

Затраты составят: 780 х 100000 = 78000 тыс. руб.

Таким образом, в целях реализации намеченной комбинированной стратегии, компании Utel предлагается проведение следующих мероприятий (табл. 3.1).

Таблица 3.1 Мероприятия по реализации планируемой стратегии компании Utel на 2011-2012 гг.

Мероприятие	Срок	Исполнители	Ресурсы, тыс. руб.
Расширение сотрудничества с зарубежными странами	2 полугодие 2011г.	Менеджеры отдела маркетинга	1860
Разработка улучшенных или абсолютно новых услуг	2011-2012гг.	Специалисты отдела разработки трафика и услуг	970
Улучшить качество приема и обслуживания клиентов в центрах связи	Ноябрь 2011 гг.	Менеджеры отдела маркетинга	205,7
Поглощение слабых конкурентов	Октябрь 2011 г.	Менеджеры отдела маркетинга	78000
Итого:			81355,7

 

Итак, затраты на  проведение мероприятий составят около  77355,7 тыс. руб в год.

Рассчитаем экономический эффект от внедрения данных мероприятий.

Эффективность предложенных мероприятий можно рассчитать на основе следующей формулы (3.1):

 

EFF  =   EF - RC                     (3.1)   

 

где: EFF  - экономическая эффективность;

EF - величина полученного экономического эффекта;

RC - величина ресурсов или затрат.

Комплекс предложенных мероприятий позволит  компании Utel:

- обеспечить конкурентное преимущество компании Utel, завоевать дополнительно 5% рынка, укрепить лидирующие позиции на рынке;

- предоставить клиентам еще больший набор услуг,

- увеличить объем трафика по сети Интернет;

- увеличить доходы от услуг связи, в среднем на 3%.

Величина полученного экономического эффекта складывается за счет:

а) общего роста объема оказания телекоммуникационных услуг на 10-15% и повы­шения их качества;

б) роста выручки от реализации работ, услуг на 5%.

В 2010 г. сумма  выручки от реализации составила 82388,0 тыс. руб. (см. табл. 2.1), по итогам 2012 года планируется увеличение до 86507,4  тыс. руб:

 

82388 + (82388,0 х 5 / 100) =  86507,4 тыс.руб.

 

Следовательно, величина полученного экономического эффекта равна:

 

86507,4 -  81355,7 =  5152,7 тыс. руб.

 

Как видим,  прибыль предприятия в первый год невысока, т.к. слишком велики затраты, в дальнейшем захват рынка и внедрение новых услуг позволит увеличить экономический эффект 2-3 раза.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В данной работе курсовой работе были рассмотрены теоретические основы стратегического планирования на предприятии, был проведен анализ рынка услуг телекоммуникаций Свердловской области, определено занимаемое положение на рынке компании Utel, изучены основные конкуренты. Результаты анализа внешней и внутренней среды были применены в разработке стратегии развития Utel.

Сильными сторонами деятельности предприятия являются его платежеспособность, большой опыт в предоставлении широкого спектра услуг и наличие необходимых для этого мощностей.

Так как рынок телекоммуникаций является растущим в плане предоставляемых услуг, компания имеет возможность, развивая и улучшая качество предоставляемых услуг, получить хорошую прибыль.

Возможностями, открывающимися для компании, являются: увеличение пропускной способности каналов и качества услуг; способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка; рост объемов трафика по сети Интернет за счет привлечения большего числа клиентов и лучшего использования оборудования; улучшать стандарты обслуживания, вводить программы лояльности и т.п; разработка заказного программного обеспечения и внедрение систем автоматизации предприятия на основе продуктов партнеров (Microsoft, Autodesk, 1С) для российских компаний. Угрозы, которые могут вызвать уход компании с рынка: ужесточение норм антимонопольного законодательства, банкротство.

Поэтому компания Utel не должна терять возможности освоения новых территорий.

Учитывая сильные стороны компании, а также открывающиеся возможности, была выбрана комбинированная стратегия развития - это стратегия интенсивного роста и стратегия горизонтальной интеграции. В рамках стратегии интенсивного роста нужно попытаться увеличить продажи за счет сотрудничества с зарубежными странами и разработки улучшенных или абсолютно новых услуг. Обновить линейку тарифов, т.е. улучшить имеющиеся тарифы, повысить функциональность - добавить больше услуг. Улучшить качество приема, обслуживания в салонах.

В рамках стратегии горизонтальной интеграции, для усиления позиции компании Utel на рынке предлагается, используя денежный потенциал, заняться скупкой акций конкурирующего рыночного игрока оператора мобильной связи  ЗАО «Русская телефонная компания» уже владеющую рядом лицензий проводной и магистральной связи в Тюменской области и Ханты-Мансийском автономном округе, что будет способствовать продвижению компании Utel по территории РФ и увеличению рыночной доли компании.

Расчеты показали, что прибыль предприятия в первый год невысока (5152,7 тыс. руб.), т.к. слишком велики затраты, в дальнейшем захват рынка и внедрение новых услуг позволит увеличить экономический эффект 2-3 раза.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1.                  Трудовой кодекс Российской Федерации от 21 декабря 2001 года. Раздел IV (с изм. и доп.) //СЗ РФ. 2001. № 57. Ст. 2051.

2.                  Ансофф И. Стратегическое управление.- М.: Экономика, 2007.

3.                  Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2007.

4.                  Иванова Л.А. Стратегический менеджмент Учебное пособие. - М.: Норма-М, 2008.

5.                  Лапыгин Ю. Н.  Стратегический менеджмент. Учебник. - 4-е изд., доп. и перераб. - М.: Инфра-М, 2007.

6.                  Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж.  Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. – М.: ЮНИТИ, 2008 .

7.                  Таунсенд Р. Секреты управления. / Р. Таунсенд. - М.: Интерконтакт, 2006.

8.                  Словарь терминов современного предпринимательства / гл. ред. А.И. Пригожин. – М.: Книга и бизнес, 2005.

9.                  Управление организацией /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саламатина. - М.: ИНФРА-М, 2003.

 

43

 

 

 

Приложение 1

Организационная структура Utel

 

43

 

 

 

Приложение 2

SWOT-анализ Utel

 

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны 1.       Лидер отрасли, узнаваемость торговой марки как на внутреннем, но и на внешнем рынках 2.       Лицензирование деятельности, предоставление качественных услуг 3.       Широкий спектр предоставления услуг в пакете (фиксированная связь, мобильная связь, Интернет) и возможность продвигать услуги с опорой на доминирующую услугу в пакете 4.       Наличие межрегиональных интеллектуальных платформ сетей фиксированной связи и мобильной связи 5.       Приток молодых специалистов с легкостью осваивающих новые технологии. 6.       Более низкие цены (преимущество по ценам) 7.       Применение высоких технологий 8.       Постоянное внедрение новых продуктов и  услуг 9.       Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия 10.   Высокая прибыльность бизнеса	- Стабильность спроса на услуги связи - Увеличение пропускной способности каналов и качества услуг, для удовлетворения потребностей потребителей - Способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка - Рост объемов трафика по сети Интернет за счет привлечения большего числа клиентов и лучшего использования оборудования - Улучшать стандарты обслуживания, вводить программы лояльности и т.п - Разработка заказного программного обеспечения и внедрение систем автоматизации предприятия на основе продуктов партнеров (Microsoft, Autodesk, 1С) для российских компаний.	- Рост  цен на электроэнергию - Инфляция - Низкий уровень государственной поддержки развития телекоммуникаций -  Крупнейший оптовый покупатель определяет поставщиков по результатам тендера - Выход на рынок более сильного конкурента с аналогичной продукцией и низкими ценами
Слабые стороны 1.       Высокая степень износа оборудования - до 80% по отдельным группам 2.       Себестоимость продукции на 10% выше, чем у основных конкурентов 3.       Высокие издержки производства	- Максимально эффективное использование производственных мощностей -    Появление четкой продуктовой линейки, ориентированной на различные потребительские группы - Строгая экономия энергоресурсов и материалов - Строгий контроль качества оказываемых услуг - Обучение персонала	- Банкротство - Ужесточение норм антимонопольного законодательства

43

 

 

 

 

 

43

 

 

 

---

[1] Ансофф И. Стратегическое управление.- М.: Экономика, 2005. – С. 51.

[2] Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2007. - С 26.

[3] Там же. – С. 31.

[4] Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2007. - С 118.

[5] Иванова Л.А. Стратегический менеджмент Учебное пособие. - М.: Норма-М, 2007. - С.161.

[6] Лапыгин Ю. Н.  Стратегический менеджмент. Учебник. - 4-е изд., доп. и перераб. - М.: Инфра-М, 2007. – С. 95.

[7] Лапыгин Ю. Н.  Стратегический менеджмент. Учебник. - 4-е изд., доп. и перераб. - М.: Инфра-М, 2007.- С. 278.

[8] Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж.  Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. – М.: ЮНИТИ, 2008. – С. 309.

[9] Таунсенд Р. Секреты управления. / Р. Таунсенд. - М.: Интерконтакт, 2006.- С. 220-221.

[10] Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж.  Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. – М.: ЮНИТИ, 2008. – С. 314.

[11] Словарь терминов современного предпринимательства / гл. ред. А.И. Пригожин. – М.: Книга и бизнес, 1995. – С. 419 .