Продуктивність праці

        Правильний підбір кадрів дає змогу здійснити принцип "кожна людина на певному місці і кожне місце – для певної людини". Людина забезпечує максимальну віддачу, якщо виконує посильну роботу, що відповідає її нахилам, здібностям, рівню загальної і спеціальної підготовки. Ігнорування цих вимог на практиці призводить до плинності керівних кадрів, і зниження економічних показників господарювання, зумовлене організаційними, економічними і психологічними причинами, внаслідок складності праці керівника і тривалого періоду "входження" його в посаду. Керівникам потрібно від 3 до 5 років, щоб пройти професійну і соціально-психологічну адаптацію, перш ніж їх діяльність стане ефективною.

        Удосконалення роботи з керівними кадрами включає прогнозування і планування потреб у них, формування резерву на підготовку, розстановку і використання кадрів, забезпечення потрібної кваліфікації кадрів, використання ефективних методів вивчення і підбору кадрів, оцінки праці, особистих і ділових якостей, періодичну переатестацію працівників, що вимагає встановити більш чітку відповідальність за підбір, ріст і просування кадрів, ввести в дію комп’ютеризовану інформаційну систему кадрового забезпечення.

        Підкреслюючи доцільність підвищення стабільності кадрів керівників підприємств, не можна тлумачити проблему так, що, чим більше керівник працюватиме на тій же самій посаді, на тому ж самому підприємстві, тим ефективніше його праця. Із збільшенням стажу роботи керівників спостерігаються і деякі негативні моменти в їхній діяльності: певна стереотипність мислення, тенденція до організаційного консерватизму, опір раціональним нововведенням; зниження творчої активності, пізнавальної ініціативи, схильність до комфортності та ін. Фактичний строк перебування керівника на посаді слід суворо індивідуалізувати, тому що тривалість його ефективної роботи детермінується багатьма змінними, що мають суб’єктивний і об’єктивний характер.

Для оцінки використовуються різні методи і прийоми:

1) оцінка за анкетними  даними, відгуками і результатами  співбесіди;

2) атестація у вигляді  екзаменів з окремих дисциплін;

3) соціометричний метод  (із використанням анкет і інтерв’ю);

4) узагальнення думки  громадських організацій і трудових  колективів;

5) оцінки за результатами  практичної перевірки;

6) бальна оцінка всієї  сукупності ділових і особистих  якостей атестованого;

7) тестологічні методи.

         Нині при підборі кадрів і, насамперед, спеціалістів широко використовують метод відповідності формальним критеріям (освіта, виробничий стаж, досвід роботи в конкретній галузі діяльності та ін.).

         Як додаток до цього методу використовують відгуки (характеристики) з попереднього місця роботи кандидата на посаду, встановлюють випробувальний строк і дістають об’єктивну оцінку про його діяльність. Причому в характеристиках поряд з морально-політичними і діловими якостями слід повніше відображати риси характеру: ставлення до роботи, товариськість, активність, тактовність тощо. Деякі підприємства й об’єднання для підбору кадрів використовують конкурс. Зокрема, при можливості через газету сповіщають про заміщення вакансій і відбір комісією (радою) кандидатів з числа тих, хто виявив бажання взяти участь у конкурсі. Конкурсні оцінки кандидатів дають змогу уникати помилок при відборі кадрів, випадків протекціонізму та ін.

        Ефективною формою роботи з кадрами є їх атестація, яку проводять один раз на  5 років. Атестації не піддягають молоді спеціалісти в період обов’язкової роботи з розподілом після закінчення навчання у вузах, вагітні жінки, а також жінки, які мають дітей до 1,5-річного віку. На кожного працівника, який підлягає атестації, складають характеристику, де відображують виробничу діяльність, кваліфікацію. Не пізніше як за 2 тижні до атестації характеристику подають до атестаційної комісії, яка з урахуванням обговорення результатів роботи і ділових якостей відкритим голосуванням оцінює діяльність працівника. У процесі атестації роблять висновки про дальше використання працівника (готовий до зайняття більш високої посади і висування; зможе зайняти вищу посаду в перспективі; добре підготовлений для своєї роботи, а до зайняття вищої посади поки що не готовий; посада, яку займає працівник, перевищує його можливості і, щоб залишитися на цій посаді, йому потрібно працювати над собою). У процесі проведення атестації кадрів, поряд з оцінкою професійно-кваліфікаційного рівня і ділових якостей працівників, складностей і результативності їх праці, слід враховувати ефективність практичного застосування економічних знань в організаційних та виробничо-технічних умовах.

Атестація, безперечно, важливий і корисний захід. Проте вона не завжди може забезпечити об’єктивну інформацію про працівника.

         Серед методів оцінки управлінських працівників найбільш поширені метод узагальнення незалежних характеристик і метод експертної оцінки. Суть методу експертної оцінки полягає в тому, що група експертів за спеціально розробленою анкетою оцінює наявність і ступінь виявлення у працівника, якого вивчають, певних якостей.

        В деяких підприємствах Вінницької області для об’єктивної і різносторонньої оцінки атестованих створюють експертні комісії, до складу яких включають експертів чотирьох рівнів:

• перший – безпосередній керівник і 1–2 експерти посадою вище працівника, діяльність якого оцінюється;
• другий – два експерти однакової з оцінюваним посади;
• третій – два експерти із числа безпосередньо підлеглих;
• четвертий – голова профспілки.

      Експертами обираються особи з незалежним судженням, вимогливі до себе і до оточуючих, які користуються пошаною і авторитетом, мають стаж роботи в господарстві не менше трьох років.

Оцінку проводять за 5-бальною  системою, де оцінка 5 балів означає, що якість виявляється постійно; 4 бали – якість виявляється часто (майже  завжди); 3 – кількість виявлень і  невиявлень якості приблизно однакова; 2 – якість виявляється рідко; 1 бал  – якість виявляється дуже рідко  або не виявляється зовсім. Після  опитування експертів здійснюють математичну  обробку оцінок з метою узагальнення незалежних думок.

Знайдені дані використовують для порівняльної оцінки кандидатів на висування, для стимулювання працівників, перепідготовки і цілеспрямованої  виховної роботи з кадрами.

1.5. Методи та система управління персоналом

       Управління персоналом є складним і є складовим компонентом управління організацією. Необхідно розрізняти принципи управління персоналом та принципи будови системи управління персоналом.

        Принципи управління персоналом – правила, основні положення та норми, які повинні виконувати керівники та спеціалісти в процесі управління персоналом. Дані принципи відображають вимоги об’єктивно діючих економічних законів, тому і самі є об’єктивними.

 

Управління персоналом ґрунтується на таких принципах:

- науковість, демократичний  централізм, планомірність, єдність розпоряджень;

- поєднання одноосібного  і колективного підходів, централізації  та децентралізації, лінійного,  функціонального і цільового  управління;

- контроль за виконанням рішень.

          Управління персоналом здійснюється при допомозі науково-розроблених методів. Методи управління - це сукупність прийомів і процедур підготування і прийняття, організації і контролю виконання управлінських рішень.В управлінні використовуються різноманітні методи, адекватні характеру розв'язуваних фахових задач. Так, із позицій системного аналізу управлінської діяльності можна виділити 4 групи методів відповідно до етапів управлінського процесу:

• методи підготування;
• методи прийняття;
• методи організації;
• методи контролю за виконанням управлінських рішень.

По характеру впливу на виконавців розрізняють 4 основні типи методів управління:

• економічні;
• організаційно-розпорядницькі;
• правові;
• соціально-психологічні.

            Адміністративні методи орієнтовані на такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність дисципліни праці, почуття боргу, прагнення людини трудитися в певній організації, культура трудової діяльності. Ці методи впливу відрізняє прямий характер впливів: будь-який регламентуючий і адміністративний акт підлягає обов'язковому виконанню. Для адміністративних методів характерна їх відповідність правовим нормам, що діють на певному рівні управління, а також актам і розпорядженням вищих органів управління.

 

Економічні та соціально-психологічні методи носять непрямий характер управлінського впливу. Не можна розраховувати на автоматичну дію цих методів  і важко визначити силу їх впливу на кінцевий ефект. За допомогою економічних методів здійснюється матеріальне стимулювання колективів і окремих робітників. Вони засновані на використанні економічного механізму управління. Соціально-психологічні методи управління засновані на використанні соціального механізму управління. Специфіка цих методів полягає в значній частці використання неформальних факторів, інтересів особистості, групи, колективу в процесі управління персоналом.

По характеру впливу на виконавців виділяють методи прямого (безпосереднього) і непрямого (опосередкованого) впливу:

- адміністративні; 

- матеріального і морального  стимулювання роботи.

          При виконанні управлінських рішень, програм широко застосовуються методи колективної та індивідуальної матеріальної мотивації. Засобами такої мотивації служать посадовий оклад, заробітна плата, винагорода і т.д.Для надання стійкості організаційним зв'язкам у системі управління в процесі виконання управлінських задач застосовується метод розпоряджень. Він виявляється у виді наказів, планів, інструкцій, інших документів, що називаються актами управління.

          Одним із видів розпорядницьких методів є адміністративні методи, тобто методи владної мотивації. Вони засновані на підпорядкуванні закону, правопорядку, старшим посадовим особам, мають обов'язковий характер. З їх допомогою діють механізми примусу, що формуються для захисту інтересів товариства, держави, особистості, реалізуються права і обов'язки керівників, підтримується службова дисципліна, забезпечуються умови виконання співробітниками їх обов'язків.

Методи управління персоналом

Встановлення держзамовлень.	Техніко-економічний аналіз	Соціальний аналіз у колективі робітників
Формування структури органів управління.	Техніко-економічне обґрунтування	Соціальне планування
Затвердження адміністративних норм і нормативів	Планування	Створення творчої атмосфери  в колективі
Правове регулювання	Матеріальне стимулювання.	Участь робітників в управлінні
Видання наказів, вказівок і розпоряджень	Кредитування	Соціальне стимулювання розвитку колективу
Інструктування	Ціноутворення	Задоволення культурних і духовних потреб
Відбір, добір і розставляння кадрів	Участь у прибутках  і капіталі	Формування колективів, груп, створення нормального психологічного клімату
Затвердження методик і рекомендацій	Оподатковування	Встановлення соціальних норм поведінки
Розробка положень, посадових  інструкцій, стандартів організації	Встановлення економічних норм і нормативів	Розвиток у робітників ініціативи і відповідальності
Розробка іншої регламентуючої документації	Страхування	Встановлення моральних  санкцій і заохочень
Встановлення адміністративних санкцій і заохочень	Встановлення матеріальних санкцій і заохочень

 

 Рис. Система методів управління персоналом в організації

        Методологія управління персоналом припускає розгляд сутності персоналу організації як об'єкта управління, процесу формування поведінки індивідів, що відповідає цілям і задачам організації, методів і принципів управління персоналом. Технологія управління персоналом припускає організацію наймання, відбору, прийому персоналу, його ділову оцінку, профорієнтацію і адаптацію, навчання, управління його діловою кар'єрою і службово-фаховим просуванням, мотивацію та організацію праці, управління конфліктами і стресами, забезпечення соціального розвитку організації, звільнення персоналу та ін. Сюди ж варто віднести питання взаємодії керівників організації з профспілками і службами зайнятості, управління безпекою персоналу.

     Концепція  управління персоналом - система теоретико-методологічних поглядів на розуміння і визначення сутності, утримання, цілей, задач, критеріїв, принципів і методів управління персоналом, а також організаційно-практичних підходів до формування механізму її реалізації в конкретних умовах функціонування організацій.

Вона включає:

- розробку методології  управління персоналом;

- формування системи управління  персоналом і розробку технології  управління персоналом.

       Управління кадрами – багатогранний і винятково складний процес, що має специфічні особливості і закономірності. Знання їх украй необхідно керівникам і спеціалістам сучасного виробництва, робітникам кадрових служб і соціального розвитку для постійного забезпечення підвищення ефективності, якості роботи і продуктивності праці.

       В умовах переходу до ринкової економіки управління персоналом повинне набути системність і завершеність на основі комплексного рішення кадрових проблем, упровадження нових і удосконалювання існуючих форм і методів кадрової роботи.Комплексний підхід до управління кадрами припускає урахування організаційно-економічних, соціально-психологічних, правових, технічних, педагогічних та інших аспектів в їх сукупності і взаємозв'язку при визначальній ролі соціально-економічних факторів.

         Системний підхід відбиває урахування взаємозв'язків окремих аспектів управління кадрами і виражається в розробці кінцевих цілей, визначенні шляхів їх досягнення, створенні відповідного механізму управління, що забезпечує комплексне планування, організацію і стимулювання системи роботи з кадрами на виробництві.

          Головним елементом усієї системи управління є кадри, що одночасно можуть бути як об'єктом, так і суб'єктом управління. Робітники підприємства, організації є об'єктом управління тому, що являють собою продуктивну силу, головну складового будь-якого виробничого процесу. Тому планування, формування, розподіл, перерозподіл і раціональне використання людських ресурсів на виробництві складають основний зміст управління кадрами, що із цього погляду розглядаються аналогічно управлінню матеріально-речовинними елементами виробництва.