Проблема тайм-менеджмента

     Преимущества  работы по приоритетам

• работать только над действительно важными и необходимыми задачами;
• решать вопросы в соответствии с их неотложностью;
• концентрироваться на выполнении только одной задачи;
• более целеустремленно приступать к делу и укладываться в установленные сроки;
• наилучшим способом достигать поставленных целей при заданных обстоятельствах;
• исключить дела, которые могут быть выполнены другими;
• в конце планового периода (например, рабочего дня) разделаться по крайней мере с важнейшими вопросами;
• не оставлять невыполненными задачи, которые Вам действительно по силам.

      Рассмотрим  несколько методов расстановки  приоритетов:

• Установления приоритетов с помощью Принципа Парето (соотношение 80:20). Принцип Парето в общем виде гласит, что внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе. Принцип, который был сформулирован итальянским экономистом Вильфредо Парето (1848-1923 гг.), неоднократно получал подтверждение на практике в самых различных сферах. Так, американские инженеры, применив принцип Парето при инвентаризации, обнаружили, что 20 % запасов обычно составляют 80 % стоимости обследуемого инвентаря. Концентрация контроля именно на этих «жизненно важных» элементах привела к результатам, которые намного превосходили по экономии произведенных - затрат до сих пор применявшиеся методы инвентаризации.

     Другие  примеры из предпринимательской практики подтверждают:

— 20 % клиентов (товаров) дают 80 % оборота или прибыли;

— 80 % клиентов (товаров) приносят 20 % оборота или  прибыли;

— 20 % ошибок обуславливают 80 % потерь;

— 80 % ошибок обуславливают 20 % потерь;

— 20 % исходных продуктов определяют 80 % стоимости готового изделия;

— 80 % исходных продуктов определяют 20 % стоимости  готового изделия. Поэтому в связи с принципом Парето говорят также о «соотношении 80:20». Перенесение этой закономерности на рабочую ситуацию руководителя означает, что в процессе работы за первые 20 % расходуемого времени (затраты) достигается 80 % результатов (выпуск). Остальные 80 % затраченного времени приносят лишь 20 % общего итога. Применительно к повседневной работе это означает, что не следует браться сначала за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо приступать к вопросам, сообразуясь с их значением и важностью: Сначала — немногие «жизненно важные» проблемы, а уже потом - многочисленные «второстепенные»!

• Ускоренный анализ по принципу Эйзенхауэра.

     Вместо  того чтобы иметь время для  действительно важных вещей, мы зачастую тратим свою энергию на срочные, но менее значимые дела. Редко случается, что важную задачу надо выполнить сегодня или на этой неделе, тогда как срочную задачу, как правило, стремятся выполнить немедленно. Предложенное американским генералом Дуайтом Эйзенхауэром правило является  простым вспомогательным средством, особенно для тех случаев, когда надо быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение. Согласно этому правилу приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела.

     Таблица 1 –Срочность и важность дел

       

     В зависимости от степени срочности  и важности задачи различаются четыре возможности их оценки и (в итоге) выполнения:

1. Срочные/важные  дела. За них следует приниматься  немедленно и самому их выполнять;

2. Срочные/менее  важные дела. Здесь существует опасность попасть под «тиранию» спешности и в результате целиком отдаться решению конкретной задачи, потому что она срочная. Если же она, однако, является не столь важной, то она должна быть в любом случае делегирована, поскольку для ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств;

3. Менее  срочные/важные задачи. Их не надо выполнять срочно, они, как правило, могут подождать. Сложности здесь рано или поздно превращаются в срочные и должны быть лично вами разрешены в кратчайшие сроки. Поэтому необходимо перепроверить степень важности и попробовать задачи этого типа полностью или частично поручать своим сотрудникам. Наряду с тем, что Вы себя разгружаете, Вы можете способствовать повышению мотивации в работе и квалификации своих подчиненных, доверяя им ответственные дела;

4. менее  срочные /менее важные задачи. Очень часто дела этой категории оседают на письменном столе, и без того заваленном бумагами. Если Вы вдруг начинаете заниматься этими делами, забывая о задачах первой категории, то Вам не следует жаловаться на перегрузку работой. Даже Ваши подчиненные не должны приниматься за задачи этой группы;

     Если  мы сосредотачиваемся на каком- либо одном квадрате, то в результате получаем:

       Таблица 2 – Результаты сосредоточения на важных/срочных делах 

 

Продолжение таблицы 2 

     

     Квадрат II – это сердце эффективного персонального управления. Он связан с тем, что не является срочным, но является важным. Он включает в себя такую деятельность, как строительство отношений, написание личной миссии, долгосрочное планирование, упражнения, профилактика, подготовка – все те дела, которые мы считаем нужными, но за которые редко заставляем себя взяться, так как они не срочные. Поэтому эффективным людям необходимо большее время посвящать свою деятельность делам из квадрата II.

• Основы делегирования

     Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Одновременно с рабочей задачей для ее выполнения должны также делегироваться необходимая компетенция и ответственность в специальной сфере (функциональная ответственность). Начальник сохраняет за собой ответственность за руководство (управленческая ответственность), которая не может быть

делегирована.

     Преимущества  делегирования.

Делегирование помогает руководителю разгрузиться и  высвободить время для важных задач (например, для собственно управленческих функций). Делегирование способствует использованию профессиональных знаний и опыта соответствующих сотрудников. Делегирование стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетенции подчиненных. Делегирование часто позитивно воздействует на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворенность работой. Но так же есть и сопротивление делегированию. Лишь некоторые менеджеры бывают, последовательны в поручении дел своим подчиненным. Многие практикуют делегирование с большой неохотой или в недостаточной мере. У подчиненных тоже может возникнуть сопротивление делегированию. Нехватка знания и умения, боязнь критики ведут к неуверенности в своих силах, выражаются в страхе перед ответственностью.

     Основные  правила (техника) делегирования

• Обязанности руководителя при делегировании 
• подобрать подходящих сотрудников;
• распределить сферы ответственности;
• координировать выполнение порученных задач;
• стимулировать и консультировать подчиненных;
• осуществлять контроль рабочего процесса и результатов;
• давать оценку своим сотрудникам (прежде всего, хвалить, но и конструктивно критиковать);
• пресекать попытки обратного или последующего де легирования.

     Для подчиненных из делегирования также  вытекают специфические обязанности:

• самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решения под свою ответственность;
• своевременно и подробно информировать руководителя;
• ставить руководителя в известность обо всех необычных случаях;
• координировать свою деятельность со своими коллегами и заботиться об обмене информацией;
• повышать квалификацию для того, чтобы отвечать предъявленным требованиям.

   Для менеджера проблема делегирования, несомненно, состоит не в том, сколько  дел он должен делегировать, чтобы разгрузить себя и высвободить свое время, а в том, сколько дел он может поручить, не предъявляя к сотрудникам чрезмерных требований. Чем более высокое место в служебной иерархии занимает руководитель, тем больше времени он должен тратить на руководящую деятельность и тем меньше - на исполнительскую.

Делегировать  в любом случае надо:

• рутинную работу;
• специализированную деятельность;
• частные вопросы;
• подготовительную работу (проекты и т. п.).

Не подлежат делегированию такие функции руководителя, как:

• установление целей, принятие решений по выработке политики предприятие, контроль результатов и т. п.;
• руководство сотрудниками, их мотивация;
• задачи высокой степени риска;
• необычные, исключительные дела;
• актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;
• задачи строго доверительного характера.

Делегировать  необходимо:

• В ежедневных рабочих ситуациях - так часто и так много, как только можно и насколько позволяет рабочая обстановка.
• В случаях существенных изменений рабочей ситуации, требующих нового распределения функций и полномочий, а именно.

   Кому  делегировать?

В принципе - только сотрудникам, находящимся в Вашем непосредственном подчинении. Делегируйте не только самым способным сотрудникам, которые могут взять дополнительную работу, и сотрудникам, располагающим свободным временем. Учитывайте также возможность делегирования сотрудникам, которые хотят взять на себя выполнение трудных задач и которые нуждаются в приобретении опыта, а также тем, способности которых нуждаются в проверке и дальнейшем раскрытии. Помните о других подразделениях, а также о внутренних и внешних сервисных службах, если надо разгрузить себя от ненужной работы.