Повышение конкурентоспособности организации (на примере ООО «Строй-Стимул»)

Естественно, не обязательно придерживаться только одной, некогда выбранной стратегии обеспечения конкурентоспособности. Освоив выпуск одного-

двух изделий, доступных широкому кругу небогатых покупателей, можно начать подготовку к освоению другой стратегии. Путь расширения своего ассортимента, сохраняя все столь же низкие цены, оправдывающие не особенно высокий уровень качества, приведет к стратегии ориентации на издержки, которая позволит резко увеличить и объемы реализации, и суммы получаемой прибыли. Если не расширять ассортимент, а все доходы направить на повышение качества своих товаров, то этот путь приведет к стратегии выборочной специализации. Этот путь может обеспечить достаточно высокий уровень рентабельности вложенного капитала.

Конкурентные преимущества предприятий кроются в постоянном совершенствовании бизнес-процесса при эффективном использовании и распределении ресурсов. Причем, рынок заставляет предпринимателей производить продукт/услугу с целью максимально удовлетворения своих потребителей, повышения уровня их лояльности и увеличения доли постоянных клиентов. В связи с этим стратегию достижения конкурентоспособности компании можно рассматривать в виде комплексной трехшаговой стратегии совершенствования бизнес-процесса, направленной на удержание и, по возможности, увеличение числа постоянных клиентов компании (рисунок 2).

Шаг 1: тотальное управление качеством – совершенствование каждого этапа бизнес-процесса. Охватывает всю деятельность организации.

Шаг 2: бенчмаркинг – заимствование процессов у конкурентов и эталонных компаний. Применяется для улучшения стандартного процесса в случаях, когда внутренние и внешние ограничения позволяют внедрить сторонний процесс, изменив его в соответствии с требованиями вашего предприятия.

Шаг 3: аутсорсинг – покупка процесса у сторонней организации. Применяется в случаях, когда затраты на совершенствование процесса собственными силами или применение бенчмаркинга превышают стоимость услуг внешней организации.

Выбор стратегии зависит от факторов [40, с. 8]:

а) структуры стратегического потенциала фирмы;

б) особенности отрасли.

Выделяют следующие факторы внешней среды, влияющие на успех в конкурентной борьбе (рисунок 3).

Рисунок 2 – Трехшаговая стратегия достижения конкурентоспособности [39, c. 78]

Рисунок 3 – Факторы внешней среды, влияющие на успех в конкурентной борьбе [40, с. 84]

Конкурентное преимущество товара и фирма в целом не может быть поддержана без постоянного совершенствования всех составляющих «ромба». Учитывая это, каждая компания должна постоянно поддерживать на высоком уровне свой стратегический потенциал, его факторы (кадры, технологии, инвестиции в основные фонды, маркетинговые исследования и коммуникации), чтобы иметь возможность, систематически анализируя макро- и микросреды, достигать максимального конкурентного статуса, обеспечивающего длительное процветание фирмы.

В условиях конкуренции одним из главных факторов обеспечения конкурентоспособности организации становиться человеческий ресурс. Развитие человеческих ресурсов происходит через обучение. Ведущие зарубежные компании затрачивают на профессиональное развитие от 2 до 10 % фонда заработной платы. Эти затраты рассматриваются как капиталовложения в потенциал своих сотрудников от которых организация ожидает отдачи в виде повышения производительности труда [35, с. 45].

Анализируя причины высокой конкурентоспособности фирм, экономисты пришли к выводу, что она во многом зависит от наличия и эффективного использования сложившихся в стране базирования условий: необходимых факторов производства, развитого спроса, зрелости конкурентной среды, качества управления, разумной государственной политики и даже благоприятных случайностей

В настоящее время трудно представить себе какую-либо сферу человеческой деятельности, где не существовало бы непрерывной конкурентной экономической борьбы. Значит ни один тип конкурентного преимущества (или их комплекс) не будет достаточным или долговременным, если производитель не сумеет [38, с. 50].:

а)               во-первых, защитить себя от проникновения на свой рынок соперников,

б)               во-вторых, своевременно предусмотреть изменения рыночной конъюнктуры;

в)               в-третьих, оценить свои возможности адекватно отреагировать на изменившееся состояние рынка; и, наконец, провести мероприятия подстройки внутрикорпоративных отношений под изменившиеся рыночные условия.

Таким образом, способность компании работать в динамичной конкурентной среде при удержании имеющихся конкурентных преимуществ, как минимум, в неизменном виде, также является фактором конкурентного преимущества производителя, который называется конкурентоспособностью компании.

1.3 Основные методы оценки и повышения конкурентоспособности компании

Для определения местоположения компании на поле показателей конкурентоспособности необходимо применять современные методы маркетинговых исследований, которые позволят с допустимой точностью определить значение конкурентных преимуществ компании на занимаемом или планируемом для захвата сегменте рынка.

Компания сама может определить свои сильные и слабые стороны, анализируя силы, которые влияют на конкуренцию в данной отрасли, и причины, лежащие в их основе.

Обеспечение конкурентоспособности продукции на требуемом уровне предполагает необходимость ее количественной оценки. Без такой оценки конкурентоспособности все предусматриваемые предприятием меры по поддержанию продукции на должном уровне останутся благим пожеланием [27, с. 25].

Отправной момент оценки конкурентоспособности любой услуги или товара – формирование цели. Если необходимо определить положение данного товара на ряду аналогичных, то достаточно провести их прямое сравнение по главным параметрам.

При исследовании, ориентированном на оценку перспектив сбыта товара на конкретном рынке, анализ предполагает использование информации, включающей сведения об изделиях, которые выйдут на рынок, динамику спроса, предполагаемые изменения в соответствующем законодательстве и др. Однако, независимо от целей исследования, основой для оценки конкурентоспособности является изучение рыночных условий.

Исходя из вышеизложенного, рассмотрим методику оценки конкурентоспособности компании с позиции маркетинга. Она состоит из следующих 4-х этапов [36, с. 83]:

а) определение критериев (требований) потребителей к товару;

б) оценка ожидаемой конкурентоспособности товара на основе критериев потребителей;

в) оценка конкурентоспособности маркетинговой деятельности фирмы относительно фирм-конкурентов;

г) выводы о реальной конкурентоспособности товара и определение точек при­ложения сил для ее повышения.

Рассмотрим более подробно каждый из этих этапов.

Этап 1. Для определения критериев потребителей к товару можно применить следующую ме­тодику. В соответствии с этой методикой составляется опрос­ная анкета, которую можно представить в виде формы, приводимой в таблице 1.

Таблица 1 – Опросная анкета для выявления критериев потребителей к товару [36, с. 84]

В таблицу записываются критерии, которые могут быть важны для потребителей. Затем проводиться опрос среди потребителей: попросить их оценить степень важности каждого из указанных критериев по пятибалльной шкале и добавить в таблицу неучтенные, на их взгляд, критерии – также вместе с оценкой их степени важности. Обработка определенного количества таких анкет-таблиц даст возможность выявить реальные критерии потребителей и расположить их в порядке убывания их степени важности, ко­торый рассчитывается как среднее арифметическое для собранного количества анкет.

Этап 2. Оценка ожидаемой конкурентоспособности товара производится экспер­тами на основе анализа и сравнения конкретных значений критериев для исследуемо­го товара и товаров-конкурентов. Эта оценка будет тем точнее, чем лучше эксперты знают запросы потребителей сегмента рынка, на котором реализуется исследуемый товар.

Для удобства проведения данной оценки целесообразно сначала построить таб­лицу значений критериев для каждого из рассматриваемых товаров/услуг, расположив кри­терии в порядке убывания их степени важности.

Далее нужно построить таблицу 2.

Таблица 2 – Оценка ожидаемой конкурентоспособности услуги [36, с. 84]

В графе 1 таблицы 2 записываются критерии в порядке убывания их степени важности.

В графе 3 записываются экспертные оценки значений каждого критерия для исследуемого товара по десятибалльной шкале.

В графе 4, для каждого критерия, записывается произведение его экспертной оценки на степень важности, т.е. произведение показателей граф 4 и 5.

В графе 5 записываются экспертные оценки значений каждого критерия для товара первой конкурирующей фирмы.

В графе 6 для каждого критерия записывается произведение показателей граф 3 и 6.

В графах 7 и 8 записываются показатели, аналогичные графам 5 и 6, и т.д.

Далее рассчитываются суммарные показатели по всем внесенным в таблицу критериям для исследуемого товара и товаров-аналогов конкурирующих фирм (графы 4, 6, 8, ..., f).

Этап 3. Оценка конкурентоспособности маркетинговой деятельности фирмы относительно фирм-конкурентов также производится экспертами.

Для осуществления данной оценки нужно собрать информацию о фирмах-конку­рентах и произвести оценку этой информации по пятибалльной шкале. Очевидно, что точность такой оценки в значительной степени обусловлена полнотой и достовернос­тью собранной конкурентной информации. Результаты оценки сводим в таблицу 3. В графе 2 таблицы 3, как показано, записываются факторы конкурентоспособно­сти маркетинговой деятельности фирмы.

Каждую из функций для повышения точно­сти оценки целесообразно представить более детально, разбив ее на составляющие. Тогда показатель, характеризующий функцию, будет равен сумме показателей, ее со­ставляющих.

В графе 2 и последующих графах записываются экспертные оценки факторов конкурентоспособности для исследуемой фирмы и фирм-конкурентов, и затем рассчитываются суммарные показатели, характеризующие маркетинговую деятельность каждой фирмы.

Таблица дает возможность оценить, насколько эффективно фирма выполняет маркетинговые функции по сравнению с конкурентами.

Таблица 3 – Оценка конкурентоспособности маркетинговой деятельности фирмы [36, с. 84]