Подходы к управлению затратами на качество. Отечественный и зарубежный опыт

 

 

2.2.5   Метод по ситеме JUST-IN-TIME

 

В современных условиях деятельность отечественных производителей должна быть ориентирована на выпуск высококачественной и конкурентоспособной продукции при максимальном снижении затрат на ее производство. Поэтому особую значимость приобретает использование передовых форм и методов организации труда и управления производством, применяемых в экономически развитых странах. В этой связи особый интерес представляет метод управления производством по системе just-in-time (JIT, т.е. точно в срок).

Система JIT зародилась в Японии в середине 70-х гг. XX в. в компании «Тойота» и в настоящее время с большим успехом применяется во многих промышленно развитых странах. Для обозначения этой системы в Японии применяется термин  «канбан»,  означающий  «карточка»,  или  «визуальная система записи».  Термин «JIT» является просто английским выражением, принятым в японских деловых кругах и, возможно, не имеющим японского эквивалента.

Суть системы JIT сводится к отказу от производства продукции  крупными партиями. Взамен этого создается непрерывно-поточное предметное производство. При этом снабжение производственных цехов и участков осуществляется столь малыми партиями,  что,  по-существу,  превращается в поштучное. Данная система рассматривает наличие товарно-материальных запасов как зло, существование которого затрудняет решение многих проблем. Требуя значительных затрат на содержание, большие материальные запасы отрицательно сказываются на нехватке финансовых ресурсов, маневренности и конкурентоспособности предприятия. С практической точки зрения главной целью системы JIT является уничтожение любых лишних расходов и эффективное использование производственного потенциала предприятия.

Система JIT более увязана  со спросом, нежели традиционный метод  «выбрасывания продукции на рынок».

При этой системе действует  принцип: производить продукцию  только тогда, когда в ней нуждаются, и только в таком количестве, которое требуется потребителям. Спрос сопровождает продукцию через весь производственный процесс. При каждой операции производится только то, что требуется для следующей операции. Производственный процесс не начинается до тех пор, пока с места последующей операции не поступит сигнал о необходимости приступить к производству. Детали, узлы и материалы доставляются только к моменту их использования в производственном процессе.

Система JIT  предусматривает  уменьшение размера обрабатываемых партий,  практическую ликвидацию незавершенного производства, сведение к минимуму объема товарно-материальных запасов и выполнение производственных заказов не по месяцам и неделям, а по дням и даже по часам. В этих условиях упрощается система производственного учета, так как появляется возможность учитывать материалы и затраты на производство на одном объединенном счете. Кроме того, при применении этой системы часть затрат предприятия из разряда косвенных переходит в разряд прямых. Например, в условиях организации производства по системе JIT рабочие производственных линий, занятые выпуском продукции, обязаны производить также техническое обслуживание, ремонт и наладочные работы, которые при традиционных условиях осуществляются другими рабочими и относятся к категории косвенных затрат. Это, в свою очередь, увеличивает точность исчисления себестоимости единицы продукции.

 

2.2.6 Система «Standard Costs»

 

Совокупность объективных  факторов:  концентрация производства,  совершенствование его технологии и организации, разработка теории нормирования затрат труда и материальных ресурсов, развитие методов оперативного управления производством, острая необходимость оперативного контроля затрат и регулирования себестоимости – привели к созданию и распространению системы «стандарт-костс».

Система «стандарт-костс» в условиях РФ есть метод нормативного учета и регулирования затрат. Термин «норматив» определяется как уровень, рассчитанный по какому-то стандарту (норме) и соответствующий требуемому, желаемому или возможному. Норматив устанавливают исходя из заранее определяемых затрат материалов, рабочего и машинного времени, накладных и других расходов на производство.

Следовательно, нормативные  затраты – это затраты, определяемые заранее для достижения эффективного производства. Их надо отличать от сметных затрат: смета относится ко всей деятельности, норматив – к единице продукции.

Система нормативного определения  затрат больше всего подходит организации, чья деятельность состоит из ряда одинаковых или повторяющихся операций. Таковы, в основном, промышленные предприятия с массовым или крупносерийным типом производства.

Основное назначение нормативного учета состоит в следующем:

• вскрывать качество нормативов (стандартов) и намечать пути их совершенствования;

• устанавливать (корректировать) цели, которых необходимо достичь.

Нормативный метод является важным средством управления затратами  на производство. Он обеспечивает решение целого ряда задач:

• создание системы действующих  прогрессивных норм и нормативов и на их основе определение рационального (обоснованного) нормативного уровня затрат (себестоимости) на производство продукции;

• получение информации о затратах по нормам на отдельные виды продукции в разрезе калькуляционных статей расходов;

• регистрация и учет в оперативном порядке изменений  норм и нормативов, отклонений от норм по местам возникновения, центрам затрат, центрам ответственности и причинам их возникновения;

• контроль и обобщение  данных о фактических потерях  и непроизводительных расходах;

• исчисление фактической  себестоимости продукции  (работ,  услуг)  на основе предварительно рассчитанных нормативных затрат (калькуляции);

• сбор данных о производственных затратах для формирования рациональной технико-экономической политики на предприятиях;

• создание отчетной базы для  нормирования и планирования затрат;

• постоянное повышение  достоверности, точности и оперативности  учета затрат;

• оценка результатов работы производственных подразделений и  предприятия в целом.

 

7. Система «Direct Costing»

 

В 1950-х гг. в связи с  усилением конкуренции, развитием  теории маркетинга и деления расходов на постоянные и переменные сформировалась система «директ-костинг», в основу которой положен принцип контроля затрат в связи с колебаниями объема производства или степени загрузки оборудования.

Название, происходящее от английского  выражения direct costing – учет прямых затрат, не совсем точно отражает суть системы, так как лишь классическая ее модификация предполагает исчисление только прямых (основных) затрат, все из которых – переменные (сырье и расходы на персонал). Между тем наряду с традицион-ной используются разновидности,  основанные на учете переменных затрат  (прямых расходов и переменных косвенных), а также всех переменных расходов и части постоянных, зависящих от коэффициента использования производственных мощностей.

Система «директ-костинг» предполагает оценку расходов, непосредственно связанных с производительностью и, как уже отмечалось, поддающихся контролю. Определение прямых затрат позволяет более рационально увязывать производственную и сбытовую деятельность,  поскольку дает ясное представление о связи между затратами, объемом производства и прибылью. Исчисление прямых затрат помогает разрабатывать эффективный план прибылей, сбытовые планы и – на их основе – производственный план, при составлении которого для каждого вида продукции находят прямые затраты и максимально возможную прибыль.

 

8. Контроллинг

 

Дальнейшее развитие теории и практики управления затратами  и обеспечения прибыльной деятельности предприятий привело к формированию в 1970-х гг.  контроллинга как целостной концепции экономического управления предприятием, ориентирующей руководителей на выявление всех шансов и рисков, которые связаны с получением прибыли.

Контроллинг основан на принципах директ-костинга, но может также включать в себя элементы системы «стандарт-костс» и подобных ей. Он шире двух названных систем, разнообразнее по назначению, функциям, методам планирования, учета и анализа, степени использования информации. Контроллинг не ограничивается контролем затрат,  составляющих основную функцию системы  «стандарт-костс»  и рентабельности выпуска и реализации продукции, поставленных во главу угла в системе «директ-костинг» – он также обеспечивает достижение поставленной предприятием цели (как правило, получение максимальной прибыли, хотя в определенные периоды могут быть избраны и другие ориентиры, например, завоевание рынка, устранение конкурента).

Контроллинг часто выполняет функции внутреннего контроля на предприятии,  поддержания эффективности работы подразделений и организации в целом. В отличие от ревизии, он ориентирован на текущие результаты деятельности и не связан с документальной проверкой, необходимостью выхода на места совершения хозяйственных актов и операций.

Специфическим инструментом контроллинга является сумма покрытия,  которая показывает,  какая часть выручки от реализации продукции (работ, услуг) по рыночным ценам остается у предприятия после вычитания из нее прямых переменных затрат на производство продукции, выполнение работ и оказание услуг. Сумма покрытия включает постоянные затраты предприятия и прибыль.  Постоянные  (условно-постоянные) затраты в основном известны. Они включают общепроизводственные, общехозяйственные и коммерческие расходы. Их без большого труда можно определить по изделиям (работам, услугам) и производственным подразделениям, так как их чаще всего рассчитывают в процентах к основной заработной плате производственных рабочих или другой базе распределения косвенных расходов. Вычитая из суммы покрытия, исчисленной для конкретного изделия,  постоянные  (накладные)  расходы, мы оперативно получаем прибыль от производства и реализации этого изделия. Таким образом, нам удается без выполнения трудоемких учетных операций и расчетов оценить тот вклад, который вносит в покрытие постоянных затрат и формирование прибыли предприятия каждое изделие или производственное подразделение.

Разные изделия, продуктовые  группы или производственные подразделения предприятия вносят розничный вклад в суммы покрытия предприятия. Ввиду сказанного этот идеальный показатель, выраженный в процентах, является важным критерием при планировании производства и сбыта продукции в целях достижения максимального экономического результата предприятия – прибыли.

Контроллингу присущ специфический инструментарий, т.е. взаимосвязанная совокупность методов получения,  обработки,  агрегирования,  анализа, представления и использования разнообразной экономической информации.

Главными задачами контроллера  являются:

• формирование целей предприятия;

• поиск альтернативных решений на основе имеющейся информации;

• анализ экономической  эффективности (особенно инвестиций и  инноваций);

• координация разработки оперативных плановых смет;

• сравнение плановых показателей  с фактическими и разработка предложений по преодолению отклонений;

• определение «узких мест»;

• создание систем информации для планирования и управления;

• консультирование руководителей  предприятия по производственно-экономическим  вопросам;

• производственно-экономическое  обоснование информациидругих специализированных отделов.

Итак, контроллер совмещает  многие функции экономических и  производственных служб, увязывает и координирует их с точки зрения получения запланированного дохода.

Контроллер – это внутренний консультант руководителей предприятия. Действовать эффективно он может, только находясь на высшем уровне управления, ибо ошибки, допущенные высшим звеном, в большинстве случаев не удается компенсировать последующим звеньям.

 

9. Аутсорсинг

 

В качестве современного инструмента  управления затратами рассматривается аутсорсинг.  В начале 80-х гг. XX в. в американских толковых словарях появился термин «аутсорсинг» (outsourcing). В отличие от субподряда, аутсорсинг – это стратегия управления компанией, а не просто вид партнерского взаимодействия,  он предполагает определенную реструктуризацию внутрикорпоративных процессов и внешних отношений компании.

Сущность аутсорсинга  заключается в распределении  функций бизнес-системы в соответствии с принципом «оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других». Аутсорсинг бизнес-процессов  (АБП)  включает передачу сторонней организации отдельных бизнеспроцессов,  которые не являются для компании основными,  бизнес-образующими. Из их числа на аутсорсинг могут быть переданы управление персоналом, бухгалтерский учет, маркетинг, реклама, логистика.

Таким образом, практика аутсорсинга  – помогает компаниям решить проблемы функционирования и развития в рыночной экономике путем сокращения издержек, увеличения приспособляемости к условиям внешней среды, улучшения качества продукции и услуг, уменьшения риска. 

 

10.  Новые методы управления затратами в современной практике

 

Управление в области  затрат должно охватывать совокупность методов, которые с опережением  влияют на структуру и динамику затрат в сторону их снижения.

Метод запланированных  затрат – при определении плановых (целевых) затрат делается упор на ранние фазы разработки продукта.

Плановые затраты формируются  в три этапа:

1)  устанавливаются реалистичные  плановые цены на товары и услуги;