Планирование использования рыночного потенциала предприятия

Аннотация

Представленная курсовая работа по дисциплине «Планирование  на предприятии» на тему ² Планирование использования рыночного потенциала предприятия ²состоит из двух частей:

Часть 1. Теоретические основы планирования на предприятии

Часть 2. Расчетная часть

 

Данная курсовая работа включает 32 страницы.

В курсовой работе представлено 6 расчётно-аналитических  таблиц, 1 рисунок.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

Введение…………………………………………………………………………3

1.Теоретическая часть………………………………………………………….5

1. Сущность и задачи стратегического планирования…………………………….5
2. Расчет рыночного потенциала предприятия …………………………….8
3. Стратегическое планирование на основе анализа уровня использования РПП………………………………………………………………………….10
4. Преимущества стратегического планирования на основе

      оценки УИРП ……………………………………………………….…….......15

 

                           

2. Расчетная часть…………………………………………………………….17     
1. Расчет производственной мощности……………………..……………...17
2. Расчет списочной численности основных рабочих – сдельщиков....…18       
3. Расчет себестоимости единицы продукции в отчетном периоде……...20      
4. Определение доли  условно-переменных и  условно- постоянных расходов..................................................................................................21
5. Планирование снижения себестоимости продукции и расчет плановой себестоимости единицы продукции………….……….…….………….. 23
6. Определение цены…………………………………………………...……26   
7. Расчет выручки от реализации…………………………………..………26
8. Многокомпонентный анализ безубыточности……………………...…..27  
9. Составления плана производства при ограничивающих условиях…..28

         

3. Заключение………………………………………………………………...30                    

Список используемой литературы……………………………..……….32    

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Проблема стратегического  планирования становится очень актуальной в условиях повышения нестабильности условий работы предприятий. Недостаточная  проработка процесса стратегического  планирования, неподготовленность руководителей  разного уровня к принятию обоснованных, взвешенных и обдуманных решений  ведет к таким явлениям, как  разрыв хозяйственных связей, невыполнение договорных обязательств, взаимные неплатежи, снижение инвестиционной активности, замедление темпов НТП. На большинстве  предприятий часть проблем, требующих  стратегического реагирования, ускользает от внимания руководителей. В первую очередь вопросы маркетинга, взаимосвязи  предприятия с потребителями  и поставщиками. Система принятия решений нуждается в повышении  роли стратегического управления. Качество стратегических решений служит серьезным  препятствием в реализации потенциала предприятия и эффективного использования  ресурсов.

В сложившейся ситуации особое значение имеет разработка теории и  методов анализа потенциала экономических  систем. Основной задачей является создание инструментальных средств, позволяющих  выявить, проанализировать, оценить  потенциал предприятия и разработать  систему стратегического планирования на предприятии на основе оценки уровня его использования.

В данной курсовой работе будут  рассмотрены понятие рыночной стратегии  и стратегии в целом, ее значение для деятельности организации, необходимые  элементы при формировании стратегии  и ключевые аспекты, которые учитываются  при выборе определенной стратегии.

 

1. Теоретическая  часть.

1.1Сущность и задачи стратегического планирования.

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью  которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению. Его важнейшая задача:

  - обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс, стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся: (распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, координация и регулирование хозяйственных процессов, организационные изменения).

 Стратегическое планирование  имеет свою технологию. Процесс  стратегического планирования включает следующие этапы:

1. определение миссии предприятия (фирмы);
2. формулирование целей и задач функционирования предприятия;
3. анализ и оценку внешней среды;
4. анализ и оценку внутренней структуры предприятия;
5. разработку и анализ стратегических альтернатив;
6. выбор стратегии.

 

Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического  управления. Процесс стратегического  управления кроме стратегического  планирования включает также реализацию стратегии, оценку и контроль реализации стратегии.

Основное преимущество стратегического планирования состоит  в

большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

Современный темп изменений  в экономике является настолько  большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.

Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на дли тельный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.

В отечественной практике управления предприятиями стратегическое планирование применяется редко. Однако в промышленности развитых стран оно становится скорее правилом, чем исключением.

Особенности стратегического планирования:

• должно дополняться текущим;
• стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно;
• годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);
• большинство западных компаний считает, что механизм стратегического планирования должен быть усовершенствован.

 

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет

ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его универсальности в решении любых хозяйственных задач.

 

Недостатки и  ограниченные возможности стратегического  планирования:

 

1.Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма

в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе,

чтобы ответить на главный  вопрос - выживет или нет фирма  в конкурентной

борьбе.

2.Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование - симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.

3.Процесс стратегического планирования для своего осуществления

требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.

4. Негативные последствия  ошибок стратегического планирования, как

правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно

трагическими бывают последствия  неверного прогноза для предприятий,

осуществляющих безальтернативную  хозяйственную деятельность. Высокая

степень риска в перспективном  планировании может быть объяснена  теми

областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения о выпуске новой продукции; направления вложений

средств; новые возможности  осуществления бизнеса и т.п.

5. Стратегическое планирование  должно быть дополнено механизмами

реализации стратегического  плана, т.е. эффект может дать не планирование,

а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п.

Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с  наведения порядка в системе  управления, с повышения об щей  культуры управления, укрепления исполнительской  дисциплины, совершенствования обработки  данных и т.п. В этом отношении  стратегическое планирование - не панацея  от всех управленческих болезней, а  всего лишь одно из средств.

1. 2 Расчет уровня использования рыночного потенциала

 

Рыночный потенциал предприятия (РПП) — это возможность управления его ресурсами на определенных этапах его развития в целях эффективного взаимодействия с рынком. Каждое предприятие  обладает рыночным потенциалам, но не все используют его на 100%.

Уровень использования рыночного  потенциала (УИРП) — это мера управления ресурсами предприятия в целях  эффективного взаимодействия с рынком на некоторый момент времени. УИРП может  принимать значения от 0 до 100 %.

Основные составляющие рыночного  потенциала как элемента стратегического  планирования — блок ресурсов, блок системы управления и стратегического  планирования предприятия и блок маркетинга. Данные блоки охватывают все основные стратегические компоненты предприятия, позволяющие достигать  поставленных целей.

В управленческом блоке формулируется  миссия, вырабатывается стратегия дальнейшего  развития, определяются цели. Реализация поставленных целей осуществляется за счет имеющихся на предприятии ресурсов (трудовых, информационных, финансовых, материальных)

Маркетинговый элемент, дополняющий  структуру РПП, отражает деятельность персонала: аналитическую, производственную, коммуникационную. Таким образом, понятием РПП объединяются не только ресурсы, взаимодействующие с системой управления на различных этапах, но и методы, применение которых позволяет наиболее эффективно реализовывать имеющиеся  рыночные возможности.

Для расчета УИРП необходимо упорядочить составляющие данные и  определить взаимосвязи между компонентами. Ресурсы являются предметом маркетинговой  и управленческой деятельности. Таким  образом, выделяется два направления  анализа РПП: анализ маркетинговой  деятельности в области ресурсов и анализ управленческой деятельности в области ресурсов.

Второй уровень представляет собой детализацию составляющих первого уровня, а именно потенциала маркетинговой деятельности и потенциала управленческой деятельности. Результатом  декомпозиции второго уровня явились  потенциал аналитической, производственной и коммуникационной деятельности (декомпозиция потенциала маркетинговой деятельности) и потенциал планирования, организации, мотивации и контроля (декомпозиция потенциала управленческой деятельности)

Третий уровень декомпозиции соответствующим образом представляет структуру составляющих второго  уровня. На этом уровне потенциал детализируется по отдельным видам ресурсов. В  качестве составляющих третьего уровня получаем, например, потенциал аналитической  деятельности в области трудовых ресурсов, в области финансовых ресурсов и т.д.