Отчет по практике в ООО «Эльдорадо»

     Аббревиатура SWOT обязана своим происхождением 4 англоязычным словам: - сила, - слабость, - возможности, - угрозы. И именно на них и строиться SWOT анализ.

     SWOT анализ включает в себя анализ ситуации как внутри, так же анализ внешних факторов и ситуацию на рынке. Все данные, впоследствии сводятся в одну таблицу, состоящую из 4 основных полей: сила, слабость, возможности и угрозы. Анализируя, расположенные в таблице данные составляется список возможных действий для нейтрализации слабых сторон павильона, в том числе за счет сильных. Так же, разрабатываются возможные варианты развития компании при изменении внешних факторов, способы использования сильных сторон для уменьшения рисков и т.д. 

     Таблица. 1.1 - «Матрица SWOT - анализа»

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Высокое качество продукции 2. Низкие  цены 3. Большой ассортимент 4. Возможность кредита 5. Наличие ПДС (программы дополнительного сервиса), позволяющей продлить срок использования товара, приобретенного в магазине 6. Хорошая  реклама	1. Сезонность  продаж
Возможности	Угрозы
1. Открытие филиалов	1. Появление  крупного конкурента

 

     На  первом этапе требуется провести маркетинговый аудит компании, описать  сильные и слабые стороны компании. На втором этапе требуется провести исследования рынка и оценить возможности и угрозы со стороны внешнего окружений. На третьем этапе данные сводятся в одну таблицу, и проводится анализ. И уже на 4 этапе разрабатываются мероприятия по снижению возможных угроз.

     Таким образом, следует отметить, что в  «Эльдорадо» намного больше сильных  сторон, что доказывает ее конкурентное преимущество на рынке бытовых товаров. 

     1.4 Зарубежный опыт  функционирования  предприятий аналогов 

     Компания Best Buy - крупнейший в США продавец бытовой техники и электроники. Начало торговой сети Best Buy положил небольшой магазин Sound of Music (“Звуки музыки”), открытый в 1966 г. в Сент-Поле (штат Миннесота, США) предпринимателем Ричардом Шульце и несколькими его партнерами. Это была типичная специализированная торговая точка, которых было множество в торговой сети США в те годы. Ассортимент магазина составляли магнитофоны, радиоприемники, авторадио, наушники, колонки и прочая техника, используемая для воспроизведения звука.

     В 1971 г. Ричард Шульце выкупил доли своих  партнеров и сам стал вести  дела. Более 10 лет компания Sound of Music ничем не отличалась от множества  аналогичных мини-сетей по продаже  бытовой техники. Новшеством стало  включение в ассортиментный ряд в конце 1970-х годов интересных новинок - видеотехники и лазерных дисков. Sound of Music одной из первых в регионе начала продавать подобные товары, что привело в ее магазины потребителей-новаторов и позволило заметно увеличить оборот.

     В 1983 г. изменилось название фирмы: вместо Sound of Music на магазинах появилась новая вывеска - Best Buy. В тот период это был единственный технический супермаркет в Миннесоте, и отсутствие конкурентов позволило Best Buy быстро увеличить доходы и долю рынка. За три года количество магазинов компании утроилось, а в 1987 г. Best Buy прошла листинг на Нью-Йоркской фондовой бирже.

     В 1989 г. Best Buy совершила революционный  шаг. Комиссионные продавцам были отменены, вместо этого все сотрудники стали  получать фиксированную зарплату (хотя для менеджеров были сохранены бонусы за показатели оборота магазина в целом). Персонал в торговом зале был сокращен на треть. Вместо этого радикально увеличилось количество разнообразной информации о представленных в магазинах товарах, что помогало покупателям делать самостоятельный выбор. Для желающих получить квалифицированную помощь создавали так называемые Answer Centers (стойки), где продавцы-консультанты были готовы помочь потребителям, но ничего им не навязывали. Новая система пришлась по вкусу покупателям. Уже в 1991 г. Highland Superstores, признав свое поражение, закрыла все свои магазины в Миннеаполисе и Сент-Поле. А для Best Buy открылись новые возможности экспансивного развития. За несколько лет ей опять удалось расширить свою сеть в разы благодаря открытию новых торговых точек в различных концах страны. Best Buy создавала все более крупные технические супермаркеты площадью 4-5 тыс. кв. м и даже более, насыщала залы брошюрами и проспектами и благодаря экономии на персонале и сервисе снижала цены. К 1995 г. доля Best Buy на американском рынке бытовой техники и электроники достигла 8,7%, что всего на 0,1 п.п. меньше, чем у многолетнего лидера Circuit City. В конце 1990-х годов последовательно расширяла торговлю компьютерной техникой.

     В 2003 г. Best Buy начала разрабатывать новую стратегию, получившую название “Customer Centricity” (“клиентский централизм”). То есть, Best Buy ориентировалась не на продажу товаров, а на удовлетворение потребностей определенных целевых групп клиентов. Новая программа стартовала с маркетинговых исследований, которые проводились в основном силами персонала магазинов.

     Инновации Best Buy не ограничивались новым подходом к обслуживанию клиентов. Теперь покупатели, приобретая технику, которая становится все сложнее, могут (за отдельную плату) получать услуги квалифицированных специалистов, которые все правильно установят и подключат, а при необходимости приедут и отремонтируют. Это тоже стало одним из конкурентных преимуществ Best Buy.

     Летом 2007 г. компания объявила о крупных планах по расширению своей сети. В рамках этой стратегии в июне 2008 г. Best Buy создала совместное предприятие с британским ритейлером (это сетевое предприятие, включающее в себя несколько магазинов) Carphone Warehouse. Комментируя эту сделку, представители Best Buy отмечали, что она "станет преддверием глобального развития компании и в остальных странах Европы". Вероятно, что спустя некоторое время очередь дойдет и до России. 
 

 

      ГЛАВА 2. Анализ системы управления торговым предприятием 

     2.1 Управляющая подсистема и ее структура (субъект управления) 

     Во  главе ООО «Эльдорадо» в городе Великие Луки стоит директор –  Шило Евгений Валентинович. Он отвечает за всю работу организации, ему подчиняются  все отделы магазина: супервайзеры, старший мерчандайзер, упаковочный комплекс, склад, касса, служба инфо, IT-специалист, начальник службы безопасности, клининг-менеджеры.

     Супервайзеры  – отвечают за обучение продавцов, контроль в торговом зале.

     Старший мерчандайзер – отвечает за выкладку товаров, оформление торгового зала, акций.

     Упаковочный комплекс (старший техник эксперт) –  работа с претензиями, возврат и  обмен товара.

     Склад (старший кладовщик) – прием, учет и оформление товарно-материальных ценностей.

     IT-специалист  – обслуживание компьютерной  сети и самих компьютеров, принтеров, телефонов, поддержка АТС, техническое обслуживание магазинного сервиса, обеспечение безопасности информационных технологий.

     Касса (старший кассир) – прием кредитных  платежей, прием оплаты за товар.

     Служба  инфо – оформление доставки, ответы на звонки, оформление договоров по безналичному расчету.

     Начальник службы безопасности – обеспечение  безопасности жизнедеятельности магазина «Эльдорадо».

     Рассматривая  организацию как целостную систему, не следует забывать и про кадровую политику.

     Кадровая  политика - совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому ее считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения ее работниками своих функций.

     В ООО «Эльдорадо» существуют определенные принципы кадровой политики (Табл. 2.1). 

     Таблица 2.1 - Принципы кадровой политики

Основные  направления	Принципы	Характеристика
1. Управление персоналом предприятия	Одинаковой  необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной)	Поиск наиболее приемлемых решений между администрацией и работниками
2. Подбор и расстановка кадров	Соответствия	Соответствие  объема заданий, полномочий и ответственности  возможностям человека
	Профессиональной  компетенции	Уровень знаний, соответствующий требованиям должности
	Практических  достижений	Требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и подчиненных)
	Индивидуальности	Облик, интеллектуальные черты, характер. Намерения, стиль руководства
	Конкурсности	Отбор кандидатов на конкурсной основе
3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности	Конкурсности	Конкурсный  отбор кандидатов
	Ротации	Планомерная смена  должностей по вертикали и горизонтали
	Индивидуализации  подготовки	Подготовка  резерва на конкретную должность  по индивидуальной программе
	Проверки делом	Эффективная стажировка на руководящих должностях
	Соответствия  должности	Степень соответствия кандидата на должность в настоящий  момент
	Регулярности  оценки индивидуальных качеств и  возможностей	Оценка результатов  деятельности
4. Оценка и аттестация персонала	Отбора показателей  оценки	Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок
	Оценки  квалификации	Пригодность, определение  знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности
	Оценки  осуществления заданий	Оценка результатов  деятельности
5. Развитие персонала	Повышение квалификации	Необходимость периодичности пересмотра должностных  инструкций для постоянного развития персонала
	Самовыражение	Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов
	Саморазвитие	Способность и  возможность саморазвития
6. Оплата и стимулирование персонала	Соответствия  оплаты труда объему и сложности  выполняемой работы	Эффективная система  оплаты труда
	Равномерного  сочетания стимулов и санкций	Конкретность описания задач, обязанностей и показателей
	Мотивации	Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

 

     2.2 Операции с товарами до предоставления их покупателям 

     Поставщиком товара для «Магазина № 1 г. Великие  Луки» ООО «Эльдорадо» является ООО «Эльдорадо» в городе Санкт-Петербург. Заказ нужного или недостающего товара производится через Интернет. Заказ товара основывается на анализе спроса со стороны потребителей, а также ориентирован на новинки мирового рынка.

     Список  наименований (номеров) товаров приходит в организацию через Out-look почту, затем идет «прокачка» товара и логисты формируют заказ нужных наименований товара.

     Затем из С-Петербурга приходят машины с определенными  номерными знаками. Например, номер  машины с номером 66 – это большая машина с крупной бытовой техникой (до 20 раз в год), 65 – сторонний поставщик с Москвы, привозит товары, не входящие в основной состав (10-12 раз в год), 443 – расходные материалы (купоны, скотчи и т. д.) (ежемесячно), 448 – оборудование (1-2 раза в год). После того, как товары привезены на склад, производится проверка по накладной. Проверяется наличие товара по списку (мезонин), каждый товар соответствует определенной цифре, проверяется нет ли повреждений и брака. Далее производится биндовка товара, т.е. защита от несанкционированного доступа внутрь тары. Каждый товар хранится на складе в определенном месте, в соответствии с наименованием. 

     2.3 Мерчандайзинг 

     Далее происходит перемещение товара в  торговый зал. Затем происходит выкладка товара (мерчандайзинг), которой занимается старший мерчандайзер и его подчиненные.

     Мерчендайзинг (Merchandising) - это комплекс маркетинговых  мероприятий, направленных на продвижение  продукции, которые осуществляются на территории торговой точки. Результатом  мерчендайзинга является повышение спроса на продукцию, желание потребителей выбрать и купить из всего ассортимента именно продвигаемый товар.

     В ООО Эльдорадо» деятельность мерчендайзера  включает в себя основных направления.

     1. Обеспечение торговых точек фирменными рекламоносителями, листовками, специальными плакатами, декоративными элементами с логотипом компании и т.д.

     2. Выкладка товара в торговой  точке. 

     3. Контроль наличия товаров на складе.

     В ООО «Эльдорадо», как и в любом  супермаркете существуют определенные правила выкладки товаров. Мерчандайзеры (которых в магазине 5 человек) начинают работу в магазине с 8 утра, за 2 часа до прихода покупателей. Это позволяет вовремя разложить товар, поменять ценники при необходимости, а также повесить рекламные щитки с проходящими в данный момент акциями.