Основные  этапы управления деловой карьерой сотрудника

     Процесс планирования деловой карьеры сотрудника начинается в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Это и есть первый этап управления его деловой карьерой.

     Вторым  этапом является составление плана  индивидуального развития карьеры  сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник  может занимать в ходе своего карьерного роста.

     Стоит отметить, что карьера в организации – это не обязательно непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и возможные горизонтальные перемещения сотрудника из одного структурного подразделения в другое.

     На этом этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с теми требованиями, которые предъявляются к той или иной должности. Нельзя забывать о том, что каждый сотрудник-личность. В связи с этим при составлении планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности каждого. И здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал.

     Логично предположить, что следующим этапом управления деловой карьерой сотрудника станет реализация плана развития карьеры.

     Внедрение такого плана подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество (коучинг).

     Реализация  этого этапа подразумевает постоянную оценку результатов работы сотрудника. Необходимость ее проведения обусловлена тем, что сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны некие инструменты контроля за этим процессом.

     Оценку  можно проводить параллельно  с обычной аттестацией или как отдельное мероприятие. Полученные результаты дают возможность понять, насколько сотрудник был успешен за истекший период времени, на что стоит обратить большее внимание при дальнейшем становлении карьеры. Как правило, оценка проводится совместно непосредственным руководителем и отделом управления персоналом.

     Периодическая оценка продвигаемого сотрудника позволяет  понять, какие дополнительные знания и навыки ему необходимы. Следовательно, более эффективным становится и формирование учебных программ. Главное при формировании программ обучения-четко сформулировать его цели. Иначе трудно избежать неоправданных затрат времени персонала и денег организации. Существует множество методик и форм обучения. Главным критерием выбора здесь является их соответствие поставленным ранее целям.

     Каждый  процесс в организации должен оцениваться с точки зрения его эффективности и управление карьерой не исключение. Значит, последний этап управления деловой карьерой сотрудника-оценка эффективности данного процесса.

     Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя  следующие показатели:

     повышение эффективности управления компанией;

     повышение производительности;

     снижение  текучести персонала;

     соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации;

     работа  над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы  в организации.

4. Система служебно-профессионального продвижения

     Проблема  служебно-профессионального роста  сотрудников в организации привлекала внимание со времен начала производственной деятельности. Она исследовалась  видными учеными на Западе и, несколько  позднее, в нашей стране. Например, Зин Зиглер связывал проблему служебно-профессионального продвижения сотрудников с успехом фирмы и личными достижениями. То есть он считал, что для руководства организации экономически выгодным является помощь, оказываемая сотрудникам в достижении их целей. Тем самым оно обеспечивает свои цели. Особенно это важно в отношении целей служебно-профессионального продвижения. Управленцы должны учитывать эти потребности и побуждения людей.⁷

     Другой  крупный авторитет в этой области - Гари Десслер считает, что продвижение по служебной лестнице базируется на предположении, что фирма принимает на себя обязательства полно использовать возможности работников и предоставить им шанс расти. При этом он утверждает, что в процессе развития большую роль играет использование мониторинга, обучающих игр и планирование персонала. При управлении карьерой, по Десслеру, наиболее актуально использование индивидуального подхода, также он дает подробные рекомендации управленцам по этому поводу.

     Известный представитель делового мира США - Ли Якокка считает, что служебно-профессиональное продвижение и деловая карьера в организации зависят, по большей части, от самого сотрудника. Служащий, по мнению Якокка, чтобы реализовать свои цели, должен обладать такими качествами как: целесообразность, эффективность, бережливость, порядочность, решительность. Действительно учет личностных качеств чрезвычайно важен при служебно-профессиональном продвижении, особенно это касается управленцев. Это свойство мы подтвердили в практической части.

     Отечественные исследователи опираются на опыт подобных разработок, существующих в мировой практике. При этом они предлагают свои выводы на основе специфических особенностей развития управления в Украине и в других странах СНГ.

     В других работах отмечается, что в современных коммерческих организациях продвижение сотрудников по служебной лестнице предполагает существенное обновление персонала. Оно должно основываться на преемственности, усвоении накопленного опыта и передачи традиций от старших по возрасту к более молодым сотрудникам. При этом целесообразно использовать методы продвижения Западных фирм, комбинируя их в наших условиях.

     Известный исследователь и организатор  повышения квалификации действующих  управленцев России А.П.Егоршин считает, что планирование служебно-профессионального продвижения сотрудников в организации происходит по потенциалу работника и его личным намерениям, что является одним из важных этапов работы кадров. Используя источниковедческий анализ научных разработок и исследований служебно-профессионального роста, а также опыт руководителей и специалистов, проходивших обучение он утверждает, что все многообразие карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей, а именно: «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье».

     Крупнейший  авторитет в области кадрового менеджмента в Украине Г.В. Щекин считает, что служебно-профессиональное продвижение важно не только для линейных руководителей и специалистов, но и для рабочих на производстве.

     В настоящее время изучена только часть этой интересной, многоаспектной проблемы. В последнее время интерес  к ней усиливается в связи  с ее значимостью. В данной главе  мы рассмотрим системы служебно-профессионального  продвижения сотрудников.

     Система служебно-профессионального продвижения линейных руководителей

     Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений  в коллективе), которые сотрудник  может потенциально пройти

     Рассмотрим  сложившуюся в нашей стране систему  служебно-профессионального продвижения  на примере линейных руководителей  организации.

     Первый  этап – работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются, им также оказывается консультационная помощь.

     Второй  этап – работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения, для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года.

     На  основе анализа работы молодых специалистов за год, их участия в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.

     Третий  этап – работа с линейными руководителями нижнего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям нижнего звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2–3 года) с данной группой проводится конкретная, целенаправленная работа. Члены группы замещают отсутствующих руководителей в качестве их дублеров, обучаются на курсах повышения квалификации.

     После завершения этапа подготовки на основании  анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводятся вторичный отбор и тестирование.

     Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные  должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или  зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности.

     Остальные работники, окончившие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.

     Четвертый этап – работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым, назначенным на должность руководителя среднего звена, закрепляется наставник – руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. На основании анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции.⁸

     В рамках данного этапа предусматривается  стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях и подготовка ими на основании полученного опыта программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения).

     Ежегодно  проводится тестирование руководителей  среднего звена с целью выявления их профессиональных навыков, умения управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.

     Пятый этап – работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты – сложный и тонкий процесс. Одна из главных трудностей здесь – выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. . Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях.

     Ротация, т.е. перемещение работника из одного подразделения организации в  другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях нижнего и среднего звена  управления.

     Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурсной основе. Это прерогатива специальной комиссии, состоящей из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т.п.). К работе комиссии привлекаются специалисты соответствующих подразделений управления персоналом, а при необходимости – независимые эксперты.

     При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководителя используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств.

     Общественно-гражданская  зрелость: способность подчинять  личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активно участвовать в общественной деятельности; обладать высоким уровнем политической грамотности.

     Отношение к труду: чувство личной ответственности  за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; эстетический уровень работы.