Существует  две основные формы горизонтальной карьеры: «карусель» и «обогащение труда».

     «Карусель»  представляет собой перемещение (как правило, временное) работника из одного подразделения в другое, где ему приходится выполнять обязанности, качественно отличающиеся от тех, к которым он привык. При этом права и уровень заработной платы обычно сохраняются. Такая форма горизонтальной карьеры вполне продуктивна, поскольку позволяет работнику почувствовать себя «в шкуре» своих сотрудников, с которыми ему приходится иметь дело, и приобрести более широкий взгляд на вещи.  
В США «карусель» как форма горизонтальной карьеры добровольна. В Японии этот метод используется в генеральном как обязательный при подготовке молодых сотрудников. В практике российских предприятий используются обе формы. Нередко работника, взятого на конкретную должность, за относительно короткий срок специально «проводят» спустя самые разные подразделения предприятия для того, чтобы он лучше представлял себе специфику его деятельности. Такая форма используется также для проверки деловых качеств, способности адаптироваться и учиться у недавно нанятого работника.

     «Обогащение труда» предполагает постепенное расширение обязанностей за счет ³

     1) участия в разнообразных комитетах;

     2)  временного исполнения обязанностей более высокой места (вплоть до временного замещения начальства);

     3)  предоставления возможности проводить научные исследования,

     4)  назначения наставником для молодых работников;

     5)  чередования типов осуществляемой работы. В последнем случае речь может идти как о расширении обязанностей в рамках должности, так и о временном исполнении обязанностей, предписываемых другой должности.

2. Этапы карьеры

     В качестве примера микроэкономического  временного цикла можно рассмотреть  схему этапов карьеры, но при этом необходимо оговориться, что это  лишь одна из возможных схем, и даже для указанных (отмеченных цифрами) этапов карьеры существует определенная вариативность (плюс-минус несколько лет).

     Самым простым образом карьеру можно  определить как изменение статуса  сотрудника в организации с течением времени (см. рис. на след. странице).

     «Нулевой» этап. «Стартует» карьера еще в период школьного обучения, когда принимается решение о выборе профессии, и вчерашний школьник выбирает учебное заведение для дальнейшего профессионального обучения. Следует также учитывать, что время решения-выбора профессии может быть весьма растянуто во времени (охватывая возраст 16–25 лет), кроме того, само решение может быть неоднократным. Например, студент из одного вуза может запросто перейти в другой, избрав другую специальность. Предполагается, что к концу как высшего, так и среднеспециального обучения принимается решение о профессиональной специализации и планируется будущее трудоустройство (выбирается конкретное место работы). На протяжении всего «нулевого» этапа до момента поступления на работу происходит профессиональная подготовка работника.

     Первый  этап. Первый этап карьеры начинается с момента поступления на работу. Сущность первого этапа карьеры  заключается в адаптации к  конкретной специфике профессиональной деятельности в конкретном организационном  контексте. Длительность адаптационного периода зависит не столько от характера работы, сколько от индивидуально-психологических характеристик работника, в частности, от его профессиональной (и карьерной) мотивации. Работники, которые «стараются», проходят адаптационный этап быстрее.

     Адаптационный период может растягиваться от одного года (для «простых» рабочих специальностей) до нескольких лет. Важным аспектом адаптации является не только профессиональная адаптация к условиям, ситуациям и содержанию труда, но и собственно психологическая адаптация к организационной культуре, системе межличностных отношений, стилю общения и т. п. ⁴

     Адаптационный период может быть значительно сокращен, если в системе кадрового менеджмента  предприятия спланирована и реализуется  система мероприятий по адаптации, нацеленной на новичков.

     Второй  этап. Формальная точка отсчета второго  этапа карьеры – получение первой более высокой должности, чем та, с которой была начата работа сотрудника в организации (без учета испытательных сроков, «пробных», ученических и т. п. должностей). Получение подобной «первой должности» является, с одной стороны, признанием успешной адаптации нового сотрудника к организации, с другой стороны, признанием достаточности его профессиональной компетентности. Достижение второго этапа карьеры связано со стихийным или целенаправленным (плановым, на соответствующих курсах, тренингах и т. п.) профессиональным дообучением сотрудника, благодаря чему возрастает его компетентность. Мужчинах обычно достигают второго этапа карьеры к возрасту 27-30 лет, женщины – несколько позже (в 29-33 года).

     Как правило, после перехода на второй этап у большинства молодых сотрудников  возникает своего рода пик карьерной  мотивации. С «высоты» полученной должности возникает множество новых «революционных» идей, сотрудники полны сил, энергии и желания улучшить работу организации и значительно повысить свой статус в ней. Подобная высокая активность проявляется в готовности к риску, экспансивности, готовности конфликтовать и отстаивать свою точку зрения. Сотрудник как бы бросает вызов устоявшейся структуре и практике трудовых отношений, бизнес-операций и т. д.

     Третий  этап. Эпоха «вызова» сменяется реализмом и компетентностью. В идеальном случае бурные попытки молодого сотрудника «изменить жизнь в лучшую сторону» позитивно оцениваются организацией и заканчиваются получением новой более высокой должности (на схеме «должность 2»). Эта более высокая должность должна быть связана с возросшей компетентностью сотрудника и с более серьезной трудовой ответственностью. Мужчины в среднем получают данную «вторую должность» к 33–35 годам, женщины – на 2–3 года позже.

     Ожидаемого  повышения в должности может  и не произойти. Кроме того, нередки  ситуации, когда сотрудник не удовлетворен полученной должностью. Сотрудник может  быть разочарован несоответствием собственных «титанических» усилий ничтожности полученной должности. Нередко встречается и обратная ситуация, когда новая, вроде бы законно полученная должность оказывается слишком сложной для сотрудника. Признать собственную некомпетентность открыто довольно сложно, но общая неудовлетворенность работой у сотрудника будет возрастать.

     Таким образом, неизбежным следствием третьего этапа карьеры очень часто  является профессиональный кризис. Сотрудник  начинает смотреть на перспективы собственного карьерного роста в данной организации более трезво и реалистично, без идеализации. В некоторых случаях профессиональный кризис может сопровождаться довольно тягостными эмоциональными переживаниями, перерастая в личностный кризис.

     Четвертый этап. Профессиональный кризис, как правило, заканчивается принятием решения о членстве в организации. Данное решение может быть отрицательным, и сотрудник переходит на работу в другую организацию, где, как ему кажется, более высоко оценят его квалификацию и способности. После перехода в другую организацию карьерный цикл вновь начинается с адаптации, только время прохождения начальных этапов карьеры в значительной мере сокращается.

     В случае положительного решения о  членстве в организации происходит в первую очередь глубокое психологическое приобщение к организации. Сотрудник в полной мере может назвать себя лояльным «человеком организации», разделяющим ее цели и ценности, стиль общения, эмоциональный климат и т. п. Подобная «вписанность» в организационные условия, а также постепенное накопление компетентности и трудового опыта со временем приводит к появлению серьезных профессиональных достижений, а в психологическом плане – к завоеванию авторитета и уважения, репутации. ⁵

     В идеальном случае на четвертом этапе  карьеры сотрудник «за заслуги» получает очередную более высокую должность (на схеме «должность 3»). У мужчин это происходит в возрасте около 40 лет, у женщин – чаще ближе к 50.

     В зависимости от особенностей организационной  структуры в конкретной организации  «должность 3» может быть весьма престижной в организационной иерархии. В зависимости от «высоты» новой должности в организации и от карьерных амбиций сотрудника в значительной мере может измениться его вовлеченность в трудовой процесс. Если сотрудник сочтет полученную должность недостаточно высокой, то он может либо усилить собственную вовлеченность в трудовой процесс и стремиться к получению следующей должности, либо у него всегда остается возможность получить желаемую должность в другой организации. Довольно часто сотрудник остается удовлетворен полученной должностью, и степень его вовлеченности стабилизируется или даже снижается – он больше не стремится к новой карьерной «высоте».

     Пятый этап. Если сотрудник не принимает  решение покинуть организацию и  сохраняет высокую вовлеченность (высокий уровень трудовой активности), то это со временем приводит к накоплению обширного трудового опыта, к высокой квалификации, профессионализму, мудрости. Как правило, к пятому этапу карьеры сотрудник имеет в своем «карьерном багаже» ряд серьезных (или даже выдающихся) трудовых достижений, а также награды и поощрения за трудовые успехи от организации.

     Пятый этап может совпадать с получением очередной более высокой должности («должность 4»), но может быть и не связан напрямую с повышением формального статуса сотрудника. Иногда более высокий уровень сотрудника фиксируется особыми полномочиями, социальными льготами, надбавками к заработной плате и т. п. Достижение пятого этапа карьеры «размазано» по временному промежутку с 50 лет до пенсионного возраста.

     Шестой  этап. Связан с накоплением «профессиональной  усталости» (не столько физической по своей природе, сколько морально-психологической) у сотрудника и его решением завершить  трудовую карьеру с выходом на пенсию.

     Обеспечивает  ли структура вашей организации достаточный простор для карьерного роста (достаточно ли иерархических уровней для вертикальной карьеры)?

     На  каком этапе карьерного роста  вы в данный момент находитесь? Стремитесь ли вы к повышению своего статуса  в организации? Какие причины и факторы могут ускорить или замедлить ваш карьерный рост?

     Какие усилия вы можете предпринять, чтобы ускорить свой карьерный рост?

3. Управление деловой карьерой

     Карьера сотрудника в организации-это сумма двух слагаемых: желания сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника.

     Организации, которые осознают важность управления деловой карьерой своих сотрудников, делают важный шаг на пути к собственному процветанию. Управление карьерой дает возможность «вырастить» специалиста или руководителя организации в ее собственных стенах. Управление карьерой является одним из важнейших направлений в управлении персоналом.⁶

     Многие  руководители начинают заниматься планированием  карьеры своих сотрудников, после того, как проводят аттестацию. Аттестация позволяет определить наиболее перспективных членов команды, которые могут достичь наибольших успехов в профессиональной деятельности.

     Управление  карьерой сотрудника-это не только постановка целей его профессионального развития, но и определение средств их достижения.

     Затраты на планирование карьеры и обучение сотрудников надо рассматривать как капиталовложения в их квалификацию, а значит, и успех компании.

     На первый взгляд может показаться, что управление карьерой явно уступает по эффективности найму уже сложившегося специалиста высокой квалификации. Оно требует больших затрат времени и денег. Но при более детальном анализе становится понятно, что эти затраты оправдывают себя в полной мере.

     С одной стороны, сотрудник, который прошел все этапы профессионального роста в одной организации, лучше знает ее специфику, сильные и слабые стороны. Именно это и делает его работу более продуктивной. В отличие от того, кто придет в организацию «с улицы» ему не потребуется время на усвоение корпоративной культуры, так как он уже является ее частью. С другой стороны, поведение такого сотрудника легче предугадать.

     Можно с уверенностью сказать, что управление деловой карьерой сотрудника- это активное взаимодействие трех сторон: работника, руководства и отдела управления персоналом.

     Руководитель  формулирует потребности компании в развитии того или иного сотрудника, часто выступает в роли наставника в процессе управления его карьерой. На самого сотрудника ложится основная ответственность за успешное развитие его карьеры. Ведь именно он ежедневно претворяет в жизнь план развития его карьеры. А отдел управления персоналом координирует весь процесс управления деловой карьерой.