Организация проведения аттестации персонала (на примере ОАО «Магнит»)

     В условиях рыночной экономики предъявляются повышенные требования и к личностным качествам управленческого работника. В кадровой работе ряда организаций методические материалы содержат перечень таких качеств управленческих работников, как:

• честность, справедливость,
• умение работника наладить доброжелательные отношения с подчиненными,
• выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах,
• целеустремленность,
• принципиальность,
• решительность в принятии управленческих решений,
• а также настойчивость и энергичность в их реализации,
• умение отстоять свое мнение,
• самокритичность в оценках своих действий и поступков,
• умение выслушивать советы подчиненных,
• правильное восприятие критики с умением делать соответствующие выводы,
• умение держать слово и не обещать того, что не будет выполнено,
• умение пользоваться своими правами и полномочиями, особенно в случаях применения административного и организационного воздействия,
• умение личным примером и поведением в повседневной жизни положительно воздействовать на подчиненных.

     Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов:

1. установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки;
2. выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;
3. обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;
4. вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;
5. обсудить оценку с работником;
6. принять решение и задокументировать оценку [12, с. 207].

     Оценка  результатов труда – это важный этап управления кадрами, решающий целый ряд задач, которые могут быть охарактеризованы как административные, информационные и мотивационные.

   1. Решение административных задач  означает, что результаты оценки  дают информацию о работниках, на основании которой они могут быть повышены или понижены в должности, переведены на другую работу, уволены из организации, им может быть изменен уровень или система оплаты труда.

     Продвижение по службе служит двум целям: позволяет  предприятию заполнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить стремление к успеху, самовыражению, признанию.

     Понижение работников по службе возникает, когда  показатели оценки труда не соответствуют  требованиям и исчерпаны возможности достижения заданных показателей.

     Перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда предприятие хочет использовать работников более эффективно в других должностях или расширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает неудовлетворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация считает неэтичным и негуманным уволить его с работы.

     Прекращение трудового договора (увольнение) наступает  в тех случаях, когда работнику  сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации.

2. Решение информационных задач означает, что оценка служит источником информации об эффективности работы сотрудников, как для руководителей, так и для самих работников. Имея такую информацию, руководители могут принимать решения или осуществлять определенные воздействия на подчиненных. Например, сотрудника, у которого выявлен недостаток знаний, могут направить на учебу, повышение квалификации; сотрудника, у которого выявлены способности, которые раньше были в «тени», могут перевести на другой участок работы для того, чтобы он мог реализовать их.
3. Решение мотивационных задач обеспечивается за счет того, что положительные результаты оценки, как правило, вызывают у человека чувство удовлетворения, гордости, уверенности в своих силах. Кроме того, со стороны руководителя по результатам оценки работник может получить вознаграждение или благодарность, со стороны коллег – признание и уважение. Отрицательные результаты оценки могут подвигнуть работника на улучшение результата его труда [2, с. 163].

      Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников – гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.

      Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

      Многие  методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом  веке. Однако в ходе эволюции эти методы подверглись значительной трансформации.

      Итак, перейдем к обсуждению наиболее распространенных методов оценки персонала.

      В приведенных таблицах (приложение А) указаны наиболее распространенные методы оценки персонала и характеристики их применения.

      При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обязанностей конкретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным.

      На  подготовительном этапе необходимо ответить на следующие вопросы:

• Что конкретно мы оцениваем?
• Каковы критерии оценки?
• Какая информация у нас имеется?

     Основными объектами оценки при аттестации персонала могут быть:

1. Результаты труда за определенный период времени.

  2. Те или иные стороны деятельности или отношение к своим обязанностям.

  3. Черты личности, связанные с выполнением  рабочих или служебных функций.

  4. Потенциальные способности к соответствующей работе.

     Нужно иметь в виду, что вследствие различия функций эти моменты имеют  неодинаковое значение и формы проявления для различных категорий персонала. В соответствии с этим объективно должны различаться основные факторы и показатели самой оценки [15, с. 82].

     Такое проведение аттестации позволяет получить и формализовать комплексную информацию о работнике. Однако для многих компаний этот вариант мало применим, особенно на первых порах, когда только начинается внедрение процесса аттестации. Например, если в компании нет четкого плана работ (доведенного до каждого сотрудника) или не фиксируются случаи отклонения от плана, оценка деятельности может оказаться непонятной как руководителю, так и подчиненному. Разработка миниэкзамена по специальности – также процесс трудоемкий, требующий высокого уровня квалификации экзаменатора. 

3. Подготовка и проведение аттестации

     После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, стоит  просчитать, во что обойдется процедура аттестации. Сделать это достаточно просто – умножить количество планируемых человеко-часов (на подготовку и проведение) на почасовую заработную плату, прибавить к этому недополученную прибыль (так как во время аттестации работник не будет выполнять основные должностные обязанности), прибавить организационные расходы (печать бланков, обработка материалов). Если полученная сумма представляется разумной, можно начинать подготовку. Если цель не оправдывает средства, стоит пересмотреть масштабы аттестации, число и ранг вовлеченных в процедуру менеджеров, подобрать более простые методы [4, с. 97].

     Когда окончательное решение принято, необходимо:

1. Подготовить Положение об аттестации. Имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.

     Ознакомить  заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации.

     Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов).

     Обязательно предусмотреть обратную связь –  каждый сотрудник имеет право  знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.

     Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа:

1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.
2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор по персоналу (председатель), начальник отдела кадров (зам. председателя), руководитель подразделения, где проходит аттестация (член), юристконсульт (член), социальный психолог (член).
3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет, компьютерная обработка результатов.
4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию [7, с. 79].

     От  аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в данной должности менее года, беременные женщины, женщины, имеющие ребенка до года и др.

     Субъект оценки – лицо, группа лиц, орган, которым  предопределено право проводить  оценку работников. Чаще всего в  качестве субъекта оценки выступает  аттестационная комиссия. Аттестационная комиссия возглавляется председателем, (в состав входят члены комиссии и секретарь). В качестве членов комиссии привлекаются руководящие работники, ведущие специалисты различных структурных подразделений предприятия, представители общественности (профсоюза), эксперты высококвалифицированные специалисты, уполномоченные для проведения оценки. В качестве экспертов могут выступать работники данного подразделения, хорошо знающие аттестуемого. Состав аттестационной комиссии не более 5 - 6 человек.

     Среди работников предприятия проводится разъяснительная, работа о задачах аттестации, ознакомление с методикой проведения, порядком подготовки необходимых документов. График проведения аттестации доводится до работников не менее чем за один месяц до начала аттестации, а документы в комиссию должны представляться не менее чем за две недели аттестации. Это чаще всего аттестационный лист и отзыв-характеристика.

     Аттестационный  лист содержит объективную информацию о работнике: образование, стаж работы по специальности на предприятии, в должности и т.д. Данная информация готовится работниками кадровой службы [6, с. 203].

     Отзыв-характеристика отражает обобщенные результатыоценки деятельности работника, анкетного опроса о поведении работника в коллективе, оценка работника руководителем. Регулярное проведение экспертной оценки проведения аттестуемых возлагается на специалистов кадровой (социологической) службы. Ответственность за учет и оценку деятельности работника несет руководитель подразделения. Отзыв-характеристика обсуждается на собрании коллектива. Работник должен быть ознакомлен с ней не менее чем за неделю до аттестации под роспись. Отзыв-характеристика передается в кадровую службу или непосредственно в аттестационную комиссию. Аттестационная комиссия рассматривает представленные ей документы, заслушивает сообщение о работнике, о достигнутых успехах и недостатках, результатах текущих оценок.

     При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его  отсутствие.