Организация производства и управление предприятием

    Содержание

    Введение 

    1. Теоретический раздел.

    2.Организационного  – управленческая характеристика  функционирования перерабатывающего  предприятия.

       2.1. Организационно - управленческая оценка  деятельности предприятия 

       2.2. Оценка влияния факторов внутренней  среды предприятия на  результат деятельности предприятия

    3.Производственно-экономическая  оценка функционирования перерабатывающего предприятия.

       3.1 Краткая  производственно –  экономическая оценка деятельности  предприятия.

       3.2 Расчет уровня производственного  потенциала.

       3.3 Анализ производственного процесса  конкретного вида продукции.

    Заключение.

    Список использованных источников.

    Приложение.

 

Введение

    Данная  курсовая работа выполнена с целью закрепления теоретических и практических знаний, полученных по курсу «Организация производства и управление предприятием», для приобретения опыта по самостоятельному сбору и обработке организационно – управленческой и производственно – экономической  информации с последующим расчетом определенных показателей, анализом организационной структуры управления, оценкой технологического  процесса производства конкретного вида продукции перерабатывающего предприятия.

 

    1. Теоретический раздел

    Тема  моей курсовой работы «Организационная структура управления пищевым предприятием».

     Организационная структура - один из основных элементов  управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

     Таким образом, под организационной структура» равнения необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

     Внутренним  выражением организационной структуры  управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

     В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

     Звено управления - обособленное подразделение  со строго очерченными функциями. В  качестве звена управления может  выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления. К понятию  звено относят также и руководителей.  

     Ступень управления - это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления.

     Отношения между звеньями управления (департаментами) поддерживаются благодаря связям (взаимоотношениям, коммуникациям), которые принято  прежде всего подразделять на горизонтальные и вертикальные.  

     Горизонтальные  связи (связи кооперации и координации  равноправных звеньев управления) носят  характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Их основное предназначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений  компании при решении возникающих  между ними проблем.  

     Вертикальные  связи (иерархические связи) - это  связи руководства и подчинения, и необходимость в них возникает  при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней  управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.  

     Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи, т.е. связи  подчинения по всему кругу вопросов, осуществляет прямое руководство подчиненными.  

       Функциональные связи, т.е. связи  подчинения в пределах реализации  определенной функции управления, носят совещательный, рекомендательный  характер. Они имеют по линии  движения информации и управленческих  решений по тем или иным  функциям управления.

     К структуре управления предъявляется  множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Главные из этих требований к организационной структуре могут быть сформулированы следующим образом:

     1.    Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе уровней управления.

     2.     Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

     3.    Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

     4.   Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

     5.    Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

     6.    Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

     Главный фактор, "задающий" возможные контуры  и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации  различаются по многим критериям. Большое  разнообразие организаций предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти  различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних  и малых, находящихся на разных стадиях  жизненного цикла, имеющих разный уровень  разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и  так далее. Очевидно, что структура  управления крупными предприятиями  более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента  подчас сосредоточиваются в руках  одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где  соответственно нет необходимости  проектировать формальные структурные  параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями  и т.п.), слаженная работа коих требует  координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в  которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом. Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации.

       На стадии зарождения организации  управление нередко осуществляется  самим предпринимателем. На стадии  роста происходит функциональное  разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация.

     На  формирование структуры управления оказывают влияние изменения  организационных форм, в которых  функционируют предприятия. Так, при  вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение  управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому  меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие  остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд  взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной  ситуации), ему приходится вносить  в свою управленческую структуру  ряд изменений. Это связано с  необходимостью усиления функций координации  и адаптации к системам менеджмента  других компаний, входящих в сеть.

     Важный  фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии  информационной технологии. Общая тенденция  к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа  персональных компьютеров при одновременном  расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет  к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем  и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом  использования локальных сетей  может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа  уровней управления на предприятии.

     1.2. Характеристика видов  организационных  структур управления

     В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную.

     Линейная  организационная  структура управления. Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

     При линейном управлении каждое звено и  каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все  команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность  за результаты всей деятельности управляемых  объектов. Речь идет  по объектном  выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

     Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего  звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей  данной конкретной организации (например, мастер участка, инженер, начальник  цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что  подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий  орган управления не имеет права  отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника, поскольку тот другой - начальник "моего" начальника.

       В линейной структуре управления  каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько  подчиненных. Такая структура  функционирует в небольших организациях  на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).

     В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному  признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции  и т.п.

     Линейная  структура управления является логически  более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных  знаний.

     Линейная  организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл. 1).