Организация оперативно-производственной и ритмичной работы предприятия

8.

Организация оперативно-производственной деятельности полиграфического предприятия. Оперативное  управление

8.1.

Задачи  и содержание организации оперативно-производственной деятельности полиграфического предприятия. Системы оперативного управления производством

В современных условиях организация  оперативно-производственной деятельности направлена на обеспечение слаженности  и согласованности в работе всех звеньев полиграфического предприятия  по выпуску конкурентоспособной  продукции заданного качества и  объема, определяемыми договорами с  заказчиками, при наилучшем использовании  всех видов производственных ресурсов.

Оперативно-производственная деятельность ограничивается временными рамками краткосрочного периода  планирования в интервале от одного дня до месяца.

В ходе организации оперативно-производственной деятельности полиграфических предприятий  должны решаться следующие задачи:

• обеспечение выполнения договоров с заказчиками;
• выпуск продукции в полном соответствии с требованиями по качеству, объему и срокам изготовления, установленными в договорах;
• оптимальное использование производственных мощностей полиграфического предприятия;
• обеспечение минимальной длительности производственного цикла изданий;
• сокращение объемов незавершенного производства;
• равномерная во времени и пространстве загрузка рабочих мест;
• повышение эффективности полиграфического производства.

Организация оперативно-производственной деятельности полиграфического предприятия  осуществляется посредством оперативного управления производством.

В основе оперативного управления производством лежат объективные  соотношения, присущие производственному  процессу и определяемые его структурой. В ходе оперативного управления осуществляется повседневное руководство процессом  производства и получают разработку вопросы оптимального использования  производственных ресурсов предприятия.

Основная  задача оперативного управления производством состоит в установлении и поддержании определенных количественных соотношений между отдельными частичными процессами изготовления продукции с целью обеспечения выполнения производственного задания в установленные сроки и с минимальными затратами материалов, труда, времени и денежных средств.

Для обеспечения рациональной организации оперативно-производственной деятельности полиграфического предприятия  система оперативного управления производством  должна отвечать следующим требованиям:

• система оперативного управления производством должна быть гибкой и быстро реагировать на отклонения от запланированного хода производства;
• оперативные планы, разрабатываемые в рамках этой системы, должны быть научно обоснованы, при этом в основе технико-экономических расчетов должны лежать обоснованные нормы расходования производственных ресурсов;
• в основу обеспечения рациональной организации оперативно-производственной деятельности должен быть положен принцип полной преемственности разрабатываемых календарных планов;
• оперативность принимаемых решений.

В современных зарубежных системах оперативного управления производством  процесс подготовки производства, технического обслуживания материального обеспечения  и организации движения предметов  труда в производстве взаимоувязаны  между собой в единую интегрированную  систему.

Наиболее известны четыре интегрированные системы оперативного управления производством. Это две  системы, разработанные в США  и направленные на сокращение сроков выпуска продукции и снижение издержек производства за счет сокращения складских запасов: MRP-2 - система планирования производственных ресурсов, МАР - система реального обеспечения материальных ресурсов, и системы «Канбан» и «точно в срок», разработанные в Японии.

Система «Канбан» представляет собой систему оперативного регулирования производственных запасов и материальных потоков между отдельными подразделениями предприятия, построенную по принципу вытягивания предметов труда с предшествующих участков. Обязательным условием функционирования системы «Канбан» является поставка исключительно доброкачественных и бездефектных материалов и полуфабрикатов. Основная идея системы «Канбан» состоит в том, чтобы производить детали не впрок, а непосредственно к моменту подачи на сборку и поставлять исходное сырье и материалы только тогда, когда они необходимы для изготовления комплектующих деталей готового изделия. Эта система может эффективно использоваться при условии стабильной производственной программы предприятия.

Система «точно в  срок» представляет собой высокоинтегрированную систему комплексного решения производственных проблем. Цель этой системы состоит в сокращении накладных расходов производства за счет минимизации потерь и затрат ресурсов: «нуль брака», «нуль переналадки», «нуль партионности», «нуль простоев», «нуль завалов и заторов», «нуль подготовительно-заключительного времени», «нуль перемещений» и «нуль поломок». Философия системы «точно в срок» заключается в непрерывном совершенствовании производства, борьбе с потерями и различного рода недостатками.

Система MRP-2 охватывает управление материальным потоком от закупки сырья и комплектующих до реализации готовой продукции и включает в себя подсистемы: прогнозирования сбыта и закупок, управление закупками, управление технической подготовкой производства, управление производством, управление запасами, управление сбытом, калькуляцию затрат, внутрифирменного планирования, имитационного моделирования процессов производства хозяйственной деятельности, бухгалтерского учета и финансового управления, управления контрактами, управления информацией управленческой деятельности, управление качеством продукции и др.

Система MRP-2 является в настоящее время международным стандартом организации и управления предприятием. В качестве основных принципов система MRP-2 использует следующие положения:

• основа организации оперативно-производственной деятельности - непрерывный однонаправленный поток взаимодополняющих заказов;
• снабжение, производство и сбыт рассматриваются как типовые этапы движения заказов по сквозным единым графикам их выполнения;
• минимизация запасов материалов, полуфабрикатов и готовой продукции;
• оптимизация заделов незавершенного производства;
• учет ограничений на используемые для выполнения заказы ресурсы (времени, материальные, трудовые, финансовые, информационные);
• выполнение заказа тогда, когда это нужно потребителю;
• интеграция и компьютеризация процессов выполнения заказов и управления предприятием.

Недостатком системы MRP-2 являются плохие адаптационные возможности к условиям реального производства. Этот недостаток преодолевается в случае использования системы реального обеспечения материальными ресурсами МАР.

Для управления процессом  производства на предприятии во времена  директивной экономики в отечественной  науке были разработаны комплексы  моделей, которые описывали все  стороны функционирования этой сложной  системы. На основе обобщения опыта  плановой работы было установлено восемь традиционных систем оперативного управления производством, которые сложились  в различных отраслях промышленности. Это «позаказная», «по опережениям», «на склад», «по цикловым комплектам», «по комплектовочным номерам», «по  заделам», «по ритму выпуска» и  «партионно-периодическая» системы. Эти  системы оперативного управления производством  по сравнению с зарубежными не являются интегрированными. Но они  более разнообразны и совершенны в методическом плане, а зарубежные более совершенны в программном  обеспечении.

Все вышеперечисленные отечественные  и зарубежные системы оперативного управления построены на статическом  восприятии хода производственного  процесса, а поэтому не могут обеспечить использования рабочего времени  рабочих и оборудования более  чем на 70%. В 1991 году в Московском государственном университете управления была разработана «Маршрутная система  оперативного управления непоточным производством» (МС ОУНП), которая позволяет поднять  уровень использования рабочего времени до 90%.

Преимущества маршрутной системы оперативного управления непоточным производством состоят в обеспечении: ритмичной, согласованной работы всех звеньев производства по единому  графику и равномерном выпуске  продукции; максимальной непрерывности  процесса производства; максимальной надежности плановых расчетов и минимальной  трудоемкости плановых работ; достаточной  гибкости и маневренности в устранении отклонений от запланированных графиков работ; непрерывности планового  руководства; соответствия типу и характеру  конкретного производства, т. е. МС ОУНП фактически позволяет реализовать  основные требования, предъявляемые  к идеальным системам оперативного управления.

Маршрутная система оперативного управления непоточным производством  базируется на:

• предварительно упорядоченном движении деталей по типовым технологическим маршрутам;
• всемерной унификации и типизации технологических маршрутов с целью упрощения связей между производственными подразделениями;
• использовании расширенного состава календарно-плановых нормативов для согласования технико-экономического планирования производства и поставок продукции с оперативным планированием производства;
• применении объемно-динамического метода выполнения календарно-плановых расчетов, который позволяет согласовать сроки прохождения изделий в производстве с равномерной и полной загрузкой рабочих мест на производственных участках;
• специальном организационном механизме сменно-суточного планирования, обеспечивающем поддержание производственного процесса в запланированном режиме работы.

Основным фактором, влияющим на выбор системы оперативного управления, является тип производства. Как уже  отмечалось выше, полиграфические предприятия  относятся к серийному типу производства. Однако если для большинства отраслей промышленности серийный тип производства характеризуется изготовлением  ограниченной номенклатуры изделий  партиями, повторяющимися через определенные отрезки времени и главная задача календарного планирования как основной подсистемы оперативного управления производством, состоит в определении размера партии выпуска и периодичности запуска ее в обработку, то физическая неповторяемость заказов полиграфических предприятий исключает даже постановку вопроса о периодичности запуска изданий в производство (исключение составляют полиграфические предприятия, специализирующиеся на выпуске беловых товаров). Такая неадекватность понятий серийного типа производства в полиграфии и других отраслях промышленности не позволяет использовать тип производства полиграфических предприятий в качестве основного параметра для выбора системы оперативного управления. Именно физическая неповторяемость изданий вызвала необходимость применения позаказной системы оперативного управления на крупно-, средне- и мелкосерийных полиграфических предприятиях. Основной планово-учетной единицей в такой системе выступает отдельный заказ.

Непосредственно управление производством осуществляется на основе планирования, организации работ, координации, контроля за исполнением решений  и регулирования хода производства. Основными составными подсистемами оперативного управления производственной деятельностью полиграфического предприятия  и его подразделений являются оперативно-календарное планирование и диспетчирование производства.

8.2.

Календарно-плановые расчеты производства на полиграфическом  предприятии

Оперативно-календарное  планирование (ОКП) на полиграфическом предприятии представляет собой комплекс различных методов, организационных форм и технико-экономических расчетов, направленных на обеспечение слаженности и согласованности работы всех звеньев производства.

Кроме того, оперативное планирование должно быть направлено на отыскание  наиболее эффективных вариантов  использования производственных ресурсов предприятия. При этом надо опираться  на создаваемое организацией производства рациональное сочетание живого труда  с вещественными факторами процесса производства. Такое сочетание представляет собой необходимую и обязательную базу для оперативного управления, так как оптимальное планирование плохо организованного производства лишено всякого смысла.

В современных условиях календарное  планирование является определяющим этапом внутрифирменного планирования. Именно календарный план может показать не только то, что нужно достичь  в результате оперативно-производственной деятельности в конечном счете, но также  и показать, как это сделать  и как должно развиваться выполнение плана во времени и пространстве.

Таким образом, с одной  стороны, ОКП можно рассматривать  как метод организации производственного процесса во времени и пространстве, а с другой стороны, как комплекс технико-экономических расчетов по составлению оперативных планов на различные отрезки времени.

Оперативно-календарное планирование на полиграфическом предприятии, как  и система оперативного управления в целом, охватывает межцеховой и  внутрицеховой уровни иерархии производства. Результатом оперативно-календарного планирования на межцеховом уровне может  быть оперативный план предприятия  в целом и графики выпуска  полуфабрикатов и готовой продукции  по цехам, а также графики прохождения  заказов по стадиям полиграфического производства. Причем в ходе оперативно-календарного планирования производится четкая взаимная увязка цеховых календарных планов. На внутрицеховом уровне содержание ОКП составляет формирование месячных и декадных календарных графиков занятости оборудования и графиков плотности работ.