Оперативно-производственное планирование на предметно-замкнутом участке

      - в американских компаниях главное  - это объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;

      - в английских компаниях - ориентация  на распределение ресурсов;

      - в японских компаниях - ориентация  на внедрение новшеств и повышение  качества решений. 

      На  зарубежных фирмах перспективное планирование ведется снизу вверх или сверху вниз. В первом случае руководство фирмы выдвигает стратегические идеи и разрабатывает общий прогноз развития, а небольшой плановый отдел устанавливает единую форму плановых документов, методику расчетов и экономических обоснований, а также координирует работу структурных единиц. Такой порядок распространен в крупных акционерных компаниях.

      Во  втором случае плановый отдел сообщает цехам и производствам исходную информацию для разработки планов и  устанавливает задания по важнейшим показателям (объем реализации, лимит расходов, прибыль).

      Производительность  труда на предприятиях во многом зависит  от эффективности организационной  структуры, от сбалансированности различных  сфер деятельности внутри предприятия. В западном деловом мире производительность труда рассматривается как отношение между продукцией, производственной системой и затратами на производство этой продукции. В систему вводятся затраты в форме труда (трудовые ресурсы), капитала (материальные и финансовые ресурсы, основные фонды), энергия, информация. Эти ресурсы преобразуются в продукцию.

      Планирование  производительности труда связано  с вопросами управления качеством  продукции, процессом оценки экономичности (т.е. измерением трудозатрат и разработкой  смет), бухгалтерским учетом и финансовым контролем и кадровой службой (ведающей вопросами качества трудовой жизни).

      Для того, чтобы деятельность организации  была высокопроизводительной, руководитель должен иметь возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности работников. Это достижимо только в случае справедливого к ним отношения. Одной из составных частей такого отношения является справедливое денежное вознаграждение, важнейшим и решающим элементом которого является заработная плата.

      Помимо  зарплаты планируются дополнительные льготы, и эти доплаты составляют значительную часть пакета вознаграждений, выплачиваемых организацией. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит  от таких факторов, как возраст, семейное положение, состав семьи и т.д. Некоторые зарубежные фирмы разработали систему, которую иногда называют “системой вознаграждения по принципу кафетерия”, когда работнику разрешается самому выбрать в установленных пределах тот пакет льгот, который наиболее его устраивает. При явных достоинствах эта система имеет следующие недостатки: общая стоимость предоставляемых льгот при этом повышается, так как влечет за собой дополнительные накладные расходы, а также потому, что некоторые льготы, например страхование персонала, обходятся дешевле, если их приобретают в больших объемах. Также необходима работа по просвещению работников в вопросах выбора и потенциального значения этих льгот. Но, несомненно, большинство работников приветствуют гибкие программы предоставления льгот.

      Универсальным регулятором, с помощью которого возможно объективно измерять, а, следовательно, возмещать общественно необходимые затраты труда, является тарифная система. Она призвана обеспечить оптимальное сочетание государственных социальных гарантий с широкими правами предприятий в вопросах оплаты труда. В рыночных экономиках действуют жесткие системы тарифов. В одних странах, как, например, Германия, разряды и оклады устанавливаются отраслевым тарифным соглашением, в других, например, США и Япония - на уровне предприятий. Тарифная система не может не существовать - ведь она является большим стимулом к производительному труду. Если нет оплаты за высокую квалификацию, пропадает стремление ее повышать. Однако уровень тарифов и система их утверждения должны ориентироваться на изменения в экономике.

      Управление  имуществом включает контроль за стоимостью имущества, активами и распределением прибыли, определение стратегии  маркетинга и обновления производства. При этом функция стратегического  управления выполняется в штаб-квартире корпорации, а оперативного управления - остается на заводе, передается в низовые ячейки, в цеха, комплексные бригады и другие подразделения. В этом нет различия между американскими и японскими фирмами. Низовые ячейки стали сами заказывать материалы, производить и отгружать продукцию. В результате в США, например, корпорации сократили 25% управленческого персонала.

      Усиливается роль финансовых подразделений в  выработке стратегических целей. В  условиях компьютеризации финансовая служба объединяется с бухгалтерией. При отсутствии электронно-вычислительной техники существенно возросшие объемы работ бухгалтерии начинают тормозить всю работу фирмы. В развитых странах 92 % фирм отказались от ручной выписки документации, расчетов и т.п. По существу, внедряется полная компьютеризация этих процессов. Осуществляется также разделение задач перспективной (на 5 лет и более) и текущей (на 1-3 года) максимизации прибыли.

      Благодаря иной стратегической ориентации корпорации Японии существенно потеснили США  на мировом рынке. В 80-х гг. они имели превосходство по таким показателям, как фондовооруженность труда (в 2-5 раза), средний возраст металлообрабатывающего оборудования (9,5 лет по сравнению с 17.5), доля затрат на обновление производства (исследования и разработки, маркетинг, дизайн и реклама, развитие рынка после начала продаж), удельный вес новых товаров, затрат на предотвращение брака и т.д. В то же время в корпорациях США выше скорость оборота средств, текущая рентабельность совокупных активов, доля собственного и привлеченного капитала по сравнению с кредитами. 
 
 

                
 
 

ИСХОДНЫЕ  ДАННЫЕ  ПО  БАЗОВОМУ  ВАРИАНТУ 
 
 

 
 
 

Поправочные коэффициенты вар. № 3 

 

Таблица  1 Расчет  оборудования  и  его  загрузки

 
 
 
 

Расчет  потребного  количества  оборудования

Действительный  месячный  фонд  времени  работы  одного  станка:

        Фд = m*tсм *Др * aр,

        Фд = 2 смены*8 часов*22 дня*0,95 = 334,4 часа. 

Суммарная  продолжительность  обработки  деталей  по  каждой  операции технологического  процесса:

         Тц = Nмес * Σ tштi + tп.з.*mз ,

 где  Nмес - программа  выпуска  деталей,  шт.;  mз -  кол-во  запусков  партии  деталей  в  произв-о.

 

Необходимое  число  станков  для  выполнения  месячной  программы  обработки  деталей  по  каждой  операции:

                         Тц

          Scmi = Фд Кв  ,  (Кв – коэффициент  перевыполнения  норм)