Оперативно-производственное планирование на предметно-замкнутом участке

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО  ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ДОНСКОЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ДГТУ 

КАФЕДРА «ЭКОНОМИКА И МЕНЕДЖМЕНТ» 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА  

НА ТЕМУ: 
 

ОПЕРАТИВНО-ПРОИЗВОДСТВЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ  

НА ПРЕДМЕТНО-ЗАМКНУТОМ  УЧАСТКЕ 
 
 
 
 

Выполнила: ст. гр. ИМТ-31

Воропаева Кристина Витальевна 

Проверила: доц. Дуброва Л. И. 
 
 
 
 
 
 
 

Ростов  – на- Дону 

2011 год  
 

Введение 

Место и роль оперативно-производственного  планирования в организации ритмичной и рентабельной работы предприятия цеха:

      Планирование  деятельности является на каждом предприятии  наиболее важной функцией производственного  менеджмента. В планах отражаются все  принятые управленческие решения, содержатся обоснованные расчеты объемов производства и продаж продукции, проводится экономическая оценка затрат и ресурсов, а также конечных результатов производства. В ходе составления планов руководители всех звеньев управления намечают общую программу своих действий, устанавливают главную цель и результат совместной работы, определяют участие каждого отдела или работника в общей деятельности, объединяют отдельные части плана в единую экономическую систему, координируют работу всех составителей планов и вырабатывают решение о единой линии трудового поведения в процессе выполнения принятых планов.

      Задачи  ОПП на предприятии, в цехе, на участке:

      Оперативно-производственное планирование (ОПП) является завершающим  этапом внутризаводского планирования. Его особенностью является то, что разработка плановых заданий производственным подразделением сочетается с организацией их выполнения.

      К задачам планирования как к процессу практической деятельности относятся:

      - формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия;

      - обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;

      - планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;

      - определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;

      - проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.

      Главной задачей ОПП является организация  слаженной работы всех подразделений  предприятия для обеспечения  равномерного, ритмичного выпуска продукции  в установленном объеме и номенклатуре при полном использовании производственных ресурсов.

      В процессе ОПП разрабатываются календарно-плановые нормативы, план выпуска продукции  предприятия по месяцам года; оперативно-календарные  планы выпуска и графики производства узлов и деталей цехами, участками по месяцам, неделям, суткам, сменам (иногда часам). Выполняются объемные расчеты загрузки оборудования и площадей; организуется сменно-суточное планирование, оперативный учет хода производства, контроль и регулирование его (диспетчирование).

      ОПП слагается из календарного планирования и оперативного регулирования хода производства – диспетчирования.

      Календарное планирование – это детализация  годового плана производства продукции  предприятия по срокам запуска-выпуска  каждого вида продукции и своевременное доведение этих показателей до каждого основного цеха, а внутри его – до каждого участка и рабочего места. Оно включает также оперативный учет выполнения производственных заданий.

      Оперативное регулирование хода производства осуществляется диспетчированием путем систематического учета и контроля за выполнением сменно-суточных заданий и применением профилактических мероприятий, устраняющих причины, нарушающие ритм производства и срывы выполнения планов.

      Особенности ОПП в условиях серийного производства:

      Для серийного типа производства характерно изготовление одного изделия разных модификаций или нескольких видов  изделий сериями различной величины.

      Под серией понимается число изделий, одинаковых по конструкции и технической  характеристике. Для серийного производства характерна обработка деталей и сборочных единиц партиями. Под партиями понимается планируемое и учитываемое число одинаковых деталей или сборочных единиц, одновременно запускаемых в производство и обрабатываемых с однократной затратой подготовительно-заключительного времени.

      Календарно-плановые нормативы лежат в основе планирования серийного производства. Они включают размер партии изготовления изделия, нормативный  размер партии и периодичность их запуска, производственный цикл, опережение запуска-выпуска партии, деталей и узлов изделий, уровень заделов и объем незавершенного производства. Используя эти нормативы, строят календарные графики работы производственных бригад и участков.

      С точки зрения производительности труда  целесообразна работа большими партиями, так как уменьшается подготовительно-заключительное время, приходящееся на одну деталь. Однако увеличение партии ведет к увеличению производственного цикла и росту незавершенного производства. Поэтому нахождение оптимальной партии сводится к установлению такого числа деталей, при котором минимальны затраты на одну деталь (рис.). При упрощенном методе размер партии определяется по формуле

       ,

        – подготовительно-заключительное время;

       - норма времени на операцию;

       - коэффициент допустимых потерь  на переналадку и равен 0,03 для  крупносерийного и 0,01 для мелкосерийного производства.

      

      Рис. Зависимость затрат производства от размера партии:

      1 – потери от связывания оборотных средств; 2 – затраты на переналадку; 3 – сумма затрат и потерь; no - величина оптимальной партии

      Величина  партий деталей, узлов и изделий  предопределяет периодичность процессов  производства при данной программе  и таким образом создает своеобразный ритм серийного производства, что существенно отличает его от единичного, в котором подобная периодичность отсутствует.

      Периодичность повторения партий в производстве определяется по формуле

       ,

      где - программа выпуска за период;

       - размер партии деталей;

       - планируемый период. 
 
 

    Характеристика  системы ОПП серийного производства, акцентируя внимание на системе непрерывного оперативного планирования:

      В зависимости от номенклатуры изготовляемых  изделий и степени устойчивости элементов конструкции в оперативном  планировании применяются основные системы планирования: комплектная, которая имеет разновидности, комплектно-узловая, комплектная и комплектно-технологическая, машинно - комплектная, планово-комплектная и подетальная, которая имеет разновидности: собственно подетальная система и система непрерывного планирования. Эти системы отличаются по характерным признакам:

 1) планово-учетная  единица (деталь, конструкторский  узел, группа деталей с общим  сроком подачи на сборку);

 2) календарно-плановые  нормативы (размер партии, производственный  цикл, задел и т.д.);

 3) форма планового задания (квартальная и месячная подетальная программа, графики запуска-выпуска);

 4) область  применения (небольшая, средняя,  большая номенклатура изделий  с учетом типа производства).

 Межцеховое  планирование в серийном производстве характеризуется следующими особенностями:

 1) движение производства во времени определенными календарно-плановыми нормативами, на основе которых разрабатываются оперативные планы;

 2) закрепление номенклатуры деталей и узлов за цехами и рабочими местами приобретает постоянный характер в соответствии с их специализацией;

 3) номенклатура цеховых программ строится комплектно на изделия, узел, группу;

 4) количественные задания, определенные по комплектовочным нормам;

 5) календарное распределение заданий осуществляется в виде назначения сроков запуска и выпуска продукции.

      Развитие  ОПП за рубежом:

      В 70-90-х гг. большинство ведущих  фирм пошли по пути децентрализации управления и внутрихозяйственного планирования. Так, в США 97% фирм (в Японии - 86%) передали своим структурным единицам (отделениям, филиалам, научно-производственным комплексам) планирование производства, а 91-95% - сбыта продукции, 90% (в Японии - 83%) - маркетинг, 62% (75%) - управление прикладными исследованиями, 77% (53%) -закупками сырья и материалов. В США 82% - 84% фирм передали своим подразделениям управление персоналом и контроль за исполнением решений (в Японии на это пошли лишь 38-40% компаний). В ведении руководства корпораций осталось лишь планирование научно-технической (фундаментальные исследования разработка новых поколений техники и базовых технологий) и финансовой политики (инвестиции, кредиты, выпуск акций, покупка и продажа имущества и ценных бумаг в значительных размерах). Эти функции стратегического управления централизует в США 62-80%, а в Японии - 72-88% фирм.

      Таким образом, объект прогнозирования и  планирования, который до 90-х годов  был практически единым снизу  доверху, при переходе к рынку  принципиально различается на макро-, микро- и первичном уровне. В первом случае прогнозируются структурные сдвиги и основные пропорции в экономике страны или крупного региона, во втором - научно-технический уровень производства и конкурентоспособность фирмы в целом, ее инвестиции и их окупаемость, прибыль и ее распределение, в третьем - процесс производства конкретных товаров от закупки сырья до сбыта готовых изделий и услуг. Существенно меняется и роль планирования в управлении предприятием. Выполнение плана - не самоцель, а средство эффективной организации работы фирмы. План может и должен корректироваться с учетом ситуации на рынке. Работа цехов и участков оценивается не по процентам выполнения или тем более перевыполнения планов, а по выполнению графиков поставок, качеству продукции (число дефектов на 100 изделий), использованию производственной мощности, уровню и динамике издержек производства и прибыли (по внутрифирменным расчетным ценам на детали, полуфабрикаты, услуги и т.д.).

      Во  многих зарубежных фирмах принята следующая  структура перспективного (5-летнего) плана:

 1. Цели  развития фирмы (базовые, по  отдельным группам товаров, по сегментам рынка).

 2. Инвестиции  и обновление производства (ассортимента  продукции, технологии, оборудования, используемых материалов).

 3. Улучшение  использования ресурсов - снижение  трудоемкости, материало- и энергоемкости,  фондоемкости (капиталоемкости) товаров, издержек производства и обращения.

 4. Совершенствование  управления (организационная структура,  кадро-вая и техническая база, стиль работы, социальное развитие  и климат в коллективе).

 5. Проблемы  повышения конкурентоспособности предприятия и пути (целевые программы) их решения.

 6. Распределение  ресурсов между структурными  единицами фирмы и стратегическими  проектами (программами).

 7. Перспективные  ориентиры фирмы и задания  ее структурным еди-ницам по  эффективности производства (производительность труда, себестоимость, фондоотдача, рентабельность продукции, активов, акционерного капитала).

      Можно выделить некоторые характерные  особенности планирования в зависимости  от целей: