Оцінка міжнародної конкурентоспроможності підприємства L'Oréal Groupe in Beauty and Personal Care

Єдина система  якості поширюється на всю косметичну продукцію. З цією метою компанією був створений Міжнародний відділ контролю якості сировини та матеріалів в кожному регіоні . Створення локальних систем контролю за дотриманням стандартів зміцнило політику щодо місцевих постачальників. В Азії, в 2011 році було відібрано1500 нових постачальників, в даний час більше половини постачальників заводів Азії, розташовані в регіонах. Залом заводи в світі працюють на 85% місцевої сировини.

Використання  технологій L’Oréal та місцевої сировини дозволяє створювати продукти, адаптовані до місцевих ринків, і продавати їх за доступними цінами.

Більш того, в кожному з регіонів створюються  дослідні центри L’Oréal. В Азії сьогодні  всі повсякденні і професійні продукти, та 80% продукції де-люкс, розробляються на місцевому рівні. Це зразкове досягнення, яке стало можливим завдяки реорганізації діяльності у великих географічних зонах, яка почалася в 2007 році. Процес майже завершився у 2011 році: створення лабораторії наукових досліджень та розробок Латинській Америці та Азійсько-Тихоокеанському регіоні. Це забезпечило тісний зв’язок між відділами досліджень, маркетингу та операційними відділами, та прискорило розвиток інновацій.

Особливості процесу управління конкурентоспроможністю підприємства

Члени ради директорів компанії мають повну  свободу думки.

Кодекс Корпоративного Управління регулює гендерний склад  Ради та компетенції Членів.

Директори  приходять з різних галузей, вони доповнюють один одного через відмінності в їх професійному досвіді, навичках,  національній приналежності.

Обговорення, прийняття рішень, допомога в роботі покладається на різні комітети. Наприклад, на Комітет зі стратегічного нагляду, який звітує перед кожною зустріччю Ради директорів. Комітет розглядає основні стратегічні напрямки розвитку, варіанти і проекти, представлені Генеральним управлінням, і їхні економічні і фінансові наслідки, можливості придбання, а також фінансових операцій, що можуть  істотно змінити структуру балансу.

Комітет приймає  рішення щодо нових стратегій, наприклад  індустріальної стратегії, особливо на нових ринках, з точки зору місцевого  виробництва.

В 2011 році Комітет  зі стратегічного нагляду зазначив, що політика компанії буде спрямована на:

♦ забезпечення довгострокового економічного зростання, побудованого на моделі, що враховує цінності компанії та розмаїття брендів Групи; 
♦ просування етичної, відповідальної поведінки в повсякденному житті, і розвиток нових напрямків в області сталого розвитку.

     

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7. Розробка загальних рекомендацій та власних узагальнених висновків щодо підвищення міжнародної конкурентоспроможності L’Oréal Group

Виходячи з проведеного дослідження  можна зробити наступні висновки: Компанія L’Oréal Group є стабільним і одним, з найсильніших гравців на ринку косметики. Тож в майбутньому для отримання прибутків компанії необхідно лише дещо модифікувати вже створену систему конкурентоспроможності.

Основними шляхами підвищення міжнародної  конкурентоспроможності компанії є:

1. На етапі виробництво продовження запровадження інновацій та розробок, створення нової удосконаленої продукції лише збільшить виручку та покращить позиції компанії на ринку, що ніяк не може бути загрозою стабільносі компанії.
2. Більш активне використання бренду The Body Shop та позиціонування L'Oréal Group загалом, як екологічно-орієнтованої компанії. Виробництво натуральної продукції, та акцентування уваги на невикористанні тварин у дослідах.
3. Розширення кола споживачів за віком, статтю, рівнем доходів, місцем проживання. Орієнтування на молодших споживачів на нових ринках, ринках країн, що розвиваються, можливим є створення більш дешевої продукції для населення бідних країн. Створення більш економного бренду, з низькою собівартістю, для продажу на ринках країн, що розвиваються.
4. Удосконалення децентралізованої моделі на ринках, що розвиваються (особливо в Пакистані та Індії).  Модифікація дистрибутивної мережі та покращення торговельної інфраструктури.
5. Розвиток ринкової інфраструктури (купівля бренду прямого продажу (direct saler), для розширення кола споживачів і удосконалення системи розподілу.
6. Запуск продукції з ширшим регіональним потенціалом. Не виключається створення універсального продукту, який не вимагатиме адаптації до регіонів. Це знизить його собівартість за рахунок зменшення витрат на адаптацію.
7. Покращення інтерактивності сайтів компанії.
8. В умовах фінансової кризи основною загрозою компанії може стати втрата постійних споживачів, в країнах, де наявна політична нестабільність та зниження доходів та рівня життя населення, тому наряду з орієнтацією на ширше коло споживачів, компанія повинна удосконалювати вже існуючу продукцію, щоб не втратити постійних споживачів.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  використаних джерел

1. Euromonitor – L’Oréal Group http://www.portal.euromonitor.com/portal/server.pt
2. L’Oréal Group  - http://www.loreal.fr/_fr/_fr/index.aspx
3. Annual Report 2011 - http://www.loreal-finance.com/_docs/us/2011-annual-report/LOREAL_Rapport-Activite-2011.pdf
4. Annual Report 2010
5. L'Oréal SA - Company Profile, Information, Business Description, History, Background Information on L'Oréal SA - http://www.referenceforbusiness.com/history2/74/L-Or-al-SA.html
6. http://www.4-traders.com/L-OREAL-4666/financials/

¹ Річний звіт L’Oréal - 2011

² Річний звіт L’Oréal - 2011

³ http://www.4-traders.com/L-OREAL-4666/financials/