Оцінка міжнародної конкурентоспроможності підприємства L'Oréal Groupe in Beauty and Personal Care

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Характеристика конкурентних стратегій підприємства.

 

SWOT-аналіз компанії L'Oréal Group

Спеціальний сегмент Група спеціалізується на виробництві лише засобів краси та продукції для догляду за шкірою. Вона функціонує лише в одному, доволі вузькому сегменті. Бренди в портфелі компанії диверсифікуються за споживачами, більше ніж за товарами. Компанія має великі ресурси, які вона інвестує для розвитку передових технологій в цій сфері.	Продукція різного рівня цін Компанія виробляє продукцію  різних цінових категорій, від парфумерії де-люкс, до засобів повсякденного  використання. Широкий спектр брендів дає компанії гнучкість на ринку, а також розширює споживацьку аудиторію збільшуючи доходи. Це важливо для ринків країн, що розвиваються, де споживачі мають обмежені доходи.	Не використовуються можливості The Body Shop Неефективне використання потенціалу бренду The Body Shop, не дивлячись на зростаючу популярність здоров’я та обізнаності. Хоча бренд позиціонує себе як виключно натуральний та є піонером в даній галузі.	Сайт може бути більш інтерактивним Компанії все частіше  намагаються зробити сайти більш  інтерактивними для управління інтернет-трафіком. На сайті компанії можна знайти інформацію про продукт,  але сайт виграє ще більше, якщо зробити його більш  інтерактивним..
Натуральна косметика Зі зростанням популярності здоров’я, обізнаності та захисту  природи , L'Oréal може лише виграти від виробництва натуральної косметики Таке позиціонування практикується  с брендом  Kiehl, однак можна також ефективніше використовувати можливості бренду The Body Shop, особливо в Китаї, Індії та Бразилії.	Орієнтовані на вартість споживачі Компанія виробляє масову косметику повсякденного використання, пропонуючи якість за доступними цінами, ця стратегія прослідковується на розвинених ринках, однак використання її на ринках країн, що розвиваються теж дало б  сприятливі результати.	Зростаюча конкуренція  на нових ринках Для забезпечення зростання  компанія виходить на нові ринки, країн, що розвиваються. Те саме роблять і  її конкуренти.	Політична нестабільність В 2009 році компанія відкрила дочірні компанії в Єгипті та Пакистані, але ці країни виявились політично  нестабільними.

 

 

Оцінка  ефективності корпоративної та стратегічної стратегій L'Oréal Group, а також цілі та завдання компанії

Збільшення кількості споживачів вдвоє	Регіональна експансія
Основною метою компанії є збільшені  кількості споживачів з 1 мільярда до 2ох, до 2020/2025 року. Для досягнення данної мети компанія виходить на нові ринки країн, що розвиваються, однак стикається там з жорсткою конкуренцією, оскільки компанії-конкуренти теж прагнуть збільшити споживацьку аудиторію за рахунок нових ринків. L'Oréal адаптує продукцію до моделі споживання і розподілу приймаючих країн. Група домоглась вражаючого успіху в глобальній експансії. Однак все ще компаня має проблеми з інфраструктурою, одним з виходів з даної ситуації може стати придбання бренду, що здійснює прямі продажі.	При розширені ринків, компанія все  більше уваги приділяє країнам БРІМК, але не обмежується ними. Компанія відкрила представництва в Єгипті, Пакистані (2009), Найробі (2011). В цілому компанія за останні 3 роки визначила  близько 15 зростаючих ринків, до яких належать також Філіппіни, В'єтнам, Колумбія, Аргентина. Споживачі в цих країнах в середньому споживають в 10 разів менше косметики, ніж на розвинених ринках, але ВВП в країнах зростає. На ринках Єгипту та Пакистану компанія є піонером, однак політична нестабільність заважає скористатися усіма перевагами першості.
Експансія по категоріях	Сталий розвиток
Компанія заявила про наміри розвитку нових сегментів ринку: дезодорантів, косметики для чоловіків та догляду за тілом. Компанією досягнутий значний прогрес з розвитку сегменту дезодорантів в світі, але L'Oréal стикається зі зростаючою конкуренцією з боку Unilever. Компанія Beiersdorf також розширює виробництво дезодорантів. L'Oréal представив косметику для чоловіків в Азійсько-Тихоокеанському регіоні, цей сегмент продовжує розширюватись. Якщо на Західних ринках бренд сприймається як «жіночий», в Азії ця проблема не постає. Відомість брендів L'Oréal Group та довіра до них відкидає ці проблеми на задній план.	Програма сталого розвитку L'Oréal, ща включає в себе еко-відповідальну стратегію, входить до 100 компаній зі сталим розвитком. В 2009 році компанія оголосила три основні екологічні цілі: скорочення викидів парникових газів, витрат води та екологічну утилізацію відходів виробництва та розподілу. Після впровадження екологічних технологій, наступним кроком є виробництво натуральної/органічної косметики. Компанія має гарні перспективи, але необхідно більш ефективно управляти брендом The Body Shop.

 

 

 

 

 

 

Пропозиції щодо удосконалення  системи стратегічного менеджменту

 

 

 

• Орієнтування на молодших споживачів на нових ринках, ринках країн, що розвиваються;
• Розвиток ринкової інфраструктури (купівля бренду прямого продажу (direct saler);
• Запуск продукції з ширшим регіональним потенціалом;
• Більш активне використання бренду The Body Shop та позиціонування L'Oréal Group загалом, як екологічно-орієнтованої компанії;
• Створення більш економного бренду, з низькою собівартістю, для продажу на ринках країн, що розвиваються.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6. Характеристика системи управління міжнародною конкурентоспроможністю компанії L'Oréal Group

Загалом в  системі управління міжнародною  конкурентоспроможністю компанії L’Oréal можна виділити: синергетичний потенціал, децентралізацію закупівель, зміцнення відносин із приватними підприємствами роздрібної торгівлі, досягнення довіри шляхом постійної пильності, регіоналізацію (Зміцнення промислових об'єктів на Нових Ринках).

 

Синергетичний потенціал  компанії сконцентрований в Research & Development (R&D)  та базується на потужній інфраструктурі. L'Oréal Group має у розпорядженні 18 дослідних центрів по всьому світу. За статистичними даними, щороку компанія розробляє понад 5 тисяч нових формул та отримує близько 700 патентів. Щодо операційних виробничих процесів, то слід зазначити, що у L'Oréal вони включають стабільну якість по всьому світі, автоматичне навантаження потоків, безпеку праці та екологічних стандартів, впровадження інновацій в масове виробництво та створення власних виробів локально.

Сильною стороною L'Oréal можна назвати вміння створювати активні інгредієнти довгого  життєвого циклу (такі як перший фотостабільний UVA фільтр, Mexoryl SX та інші).

На сьогоднішній день бренди L'Oréal представлені в усіх областях виробництва косметики і поширюються через усі види каналів дистрибуції на п’яти континентах  світу.

Компанія  не шкодує більшу частину свого прибутку на розробку нових технологій, щорічно  лабораторії L'Oréal реєструють понад 450 винаходів. У загальному обсязі, підприємство виробляє більше 4,5 мільярдів одиниць продукції на рік.

Під час інженерії  тканин людини дуже важливими елементами вважаються моделі реконструкції шкіри, моделювання молекул, прогнозні  оцінки, методи візуалізації, експертні  токсикологічні системи тощо.

Чималим досягненням  компанії слід відзначити той факт, що  у минулому році вона зайняла  перше місце в світі за методикою  Thomson Reuters (одна з найбільш інноваційних компаній світу). Загалом, розробки L'Oréal в галузі інновацій направлені на покращення вже існуючої продукції, на розробку нових продуктів, на дотримання світових стандартів якості та технічну підтримку продукції. 

Децентралізація закупівель. У своїй діяльності L'Oréal використовує децентралізовану операційну модель. Розвиток механізмів адаптації до конкретних місцевих умов є основною рушійною силою стратегії компанії. Це дозволяє компанії гнучко та швидко реагувати на місцеві потреби та зміни попиту.

Основною  тенденцією сьогодення є наявність  очевидних відмінностей між споживачами  у різних регіонах світу. Наприклад, споживачі на розвинених ринках Франції  або Сполучених Штатів Америки витрачають близько 90-100  євро на косметику щорічно, натомість споживачі на нових  ринках витрачають на аналогічне в  середньому 11 євро (виключення – Японія).

В Китаї витрати  на косметику складають близько 8 євро щорічно, проте в країнах, де прагнення до краси набуває вагомого значення (наприклад Бразилія), такі витрати становлять 60 євро на людину. Не дивлячись на це, як на ринку Бразилії, так і на ринку Китаю особливим  попитом користуються товари по догляду  за волоссям і парфумерія. Багато коштів на косметичні засоби фірми витрачають корейські та індійські жінки, для  яких  краса  є дуже важливою.

Варто зазначити, що лише один німець в трьох та один американець з двох користується продукцією групи L’Oréal.

На ринках, що розвиваються, спостерігається такий основний недолік, як недостатньо розвинена торгова інфраструктура. Наприклад, в деяких країнах торгівля продукцією проводиться через кіоски у віддалених районах (Пакистан, Індія). Для того, щоб розв’язати цю проблему, L’Oréal потрібно ввести такі кіоски у свою дистрибутивну мережу.

У підсумку, необхідно сказати, що стратегія  L’Oréal є децентралізованою і має на меті отримання високої частки ринку за рахунок пристосування до місцевих умов різних країн.

 

Зміцнення відносин із приватними підприємствами роздрібної торгівлі. Як вже зазначалося вище, децентралізована модель управління компанії зіграла важливу роль у розвитку  відносин з підприємствами роздрібної торгівлі. Продукція  компанії широко розповсюджується не тільки через професійні мережі (наприклад, в перукарні тощо), а й через звичайні супермаркети, гіпермаркети, кіоски (у країнах, що розвиваються), аптеки тощо. Тому, дуже важливим для підтримки конкурентоспроможності компанії є підтримка відносин з суб’єктами роздрібної торгівлі, бо саме вона забезпечує безперервне зростання виручки компанії.

 

Досягнення  довіри шляхом постійної пильності. Розглядаючи цю складову системи, слід зазначити, що компанія контролює здійснюється як у сфреі виробництва, так і в сфері розподілу. Двома аспектами яким приділяється найбільша увага є: пильність за якістю та за фінансовими показниками.

Компанія  провадить ретельний моніторинг руху грошових коштів і контролює  забезпечення достатнього фінансування діяльності. В межах компанії функціонує Фінансова група зв ’язку,яка забезпечує двосторонній зв’язок з акціонерами і інвесторами і надає їм прозору та необхідну інформацію стосовно діяльності компанії. 
Моніторинг виробництва, якості та розробок провадиться Адміністрацією. Вона стимулює підвищення ефективності виробництва та слідкує за відповідністю продукції міжнародним нормам та стандартам.  
Відділ  контролю і внутрішнього аудиту та Юридичний відділ наглядають за виробничою та фінансовою діяльністю дочірніх підприємств, та допомогають їм підвищувати ефективність цієї діяльності.

 L’Oréal  проводить регулярне навчання та провадить аудиторські перевірки у всіх своїх дочірніх компаніях по всьому світу.

Особливо  важливою для L’Oréal Group є побудова стійкої розподільчої мережі.

У кожному  регіоні компанією було встановлено  спеціалізовані структури які контролюють  систему ритейлу та адаптують  її до кодного регіону.

У 2011 році L’Oréal отримав нагороди за своє логістичне співробітництво в Великобританії з ASDA (Wal-Mart групи), та у Франції-з Marionnaud 
(Watson group). Мейбеллін New York отримав титул  “Постачальник року”, від торгового гіганту Wal-Mart в США. Ці партнерські відносини з 
найбільшими дистриб'юторами в світі створюють вагому конкурентну перевагу для компанії, яка в наступаючому, 2013 році планує подальше підвищення якості обслуговування клієнтів в усіх країнах та регіонах.

 

  Регіоналізація (Зміцнення промислових об'єктівна Нових Ринках) 
L'Oréal Group прискорює процеси регіоналізації своїх промислових об'єктів. В 2010 році був відкритий Калузський завод, в Росії, в грудні 2011 року L’Oréal відкрив в Найробі нову дочірню компанію, основною функцією якої буде розширення діяльності групи в Східній Африці, особливо в Уганді, Танзанії, Руанду, Бурунду та Ефіопіїю. Відкриття компаній в Кенії та Нігерії вказують на бажання групи розширити власну дільність на території Африки.

Планується  будівництво трьох нових заводів: в Сан-Луїс де Потозі (Мексика), з матою збільшення виробництва фарби для волосся з натуральними окмпонентами і отримання лідируючих позицій в даній галузі; в Індонезії, налагодження виробництва продукції для догляду за волоссям, шкірою; та в Єгипті завод з виробництва продукції для догляду за волоссям і фарби для волосся. Регіоналізація дозволяє компанії досягти головної мети: врівноважити присутність компанії в світі.