Мотивация

Потребности каждой из сторон общественных отношений не совпадают  между собой и даже находятся  в определенном противоречии. Личная потребность наемного работника  в увеличении вознаграждения за труд может быть реализована либо за счет дополнительных издержек

работодателя (а следовательно, включения их в цену продукции или услуги), либо выделения на эти цели большей части прибыли. Стимулирование призвано устранить это противоречие, сбалансировать интересы наемных работников и предпринимателей.

Система материального стимулирования труда должна быть адекватной интересам как наемных работников, так и предпринимателей, объективным по своей природе. При разработке механизма стимулирования персонала за результаты труда необходимо использовать комплексный подход, включающий всю совокупность факторов и закономерностей, отражающих развитие производства и особенности перехода к рыночным отношениям. Система стимулирования труда призвана отражать цель и направленность вознаграждения применительно к каждой группе, коллективу и отдельному работнику. Она должна содержать показатели реального индивидуального и коллективного результатов труда и учитывать наряду со вкладом реальные потребности каждого работника.

Критерием оценки эффективности  используемой системы стимулирования является подлинная заинтересованность работников в достижении максимальных индивидуальных и коллективных результатов  труда, в наиболее полном использовании  творческого потенциала. Отражением реальной заинтересованности выступает  достижение стратегических и тактических  целей предприятия и общества, будь то максимизация прибыли или  развитие производства, расширение рынков сбыта или снижение цен на продукцию.

Последовательно решая проблемы материального стимулирования эффективного труда, работодатели, государственные  органы, а также руководители предприятий (организаций) всех уровней независимо от форм собственности не должны упускать из виду необходимость создания (а  точнее, возрождения) системы стимулов и мотивов труда посредством  радикальных перемен в духовной сфере жизни.

Совокупность мотивов  и стимулов, как свидетельствует  передовой отечественный и зарубежный опыт, может дать должные результаты, если она не ограничивается только потребительской ориентацией, а  органично включает систему социально-психологических  мотивов и стимулов к труду. Анализ поведения людей в экстремальных  ситуациях (аварии, стихийные бедствия и т.п.) показывает, что осознание  общественной необходимости труда, долга перед обществом может  быть не менее сильным побудительным  мотивом к самоотдаче человека в  работе, чем материальное вознаграждение за труд. Наибольший результат достигается  тогда, когда разумно сочетается и то и другое. Отсюда вытекает важность формирования мотивов, ориентирующих  граждан на отношение к труду  и как к основному средству удовлетворения жизненных потребностей, и как к общественному долгу. Важная роль в решении этой задачи принадлежит системе трудового  воспитания, охватывающей семью, общеобразовательную  школу, сферы производства и услуг.

С точки зрения социальной психологии, формирования нравственных устоев общества складывающуюся в России ситуацию, когда трудовое и мотивационное  поведение населения направлено лишь на удовлетворение материальных интересов, нельзя признать правомерной. По мере обеспечения наемным работникам жизненных условий на уровне разумного достатка необходимы переориентация общественного сознания и возрождение традиционной для россиян коллективистской морали, отношения к труду не только как к источнику

доходов, но и как к  жизненной потребности. Труд в России с давних пор рассматривался как  форма добродетели, как высокое  нравственное деяние. Трудолюбие всегда было выражением духовности человека, его высокой морали.

Суть коллективистской морали выражают такие формы ее проявления, как взаимопомощь, трудовая демократия, местное само-

управление. Это мораль, ориентированная  не на принцип «каждый за себя», а  на осознание необходимости трудиться  на общее благо. При этом такая  мораль несовместима с бедностью  и экономическим застоем. Достижения работников в труде важно поощрять как материально, так и морально — публичным признанием этих достижений со стороны общества.^{[8] с. 127}

Формированию мотивов  к труду, которые основаны на факторах, непосредственно не связанных с  материальными стимулами, направлены на повышение творческого содержания трудовых процессов, реализацию технических новшеств и передовых технологий, всемерное улучшение условий труда на рабочих местах, рационализацию режимов труда и отдыха. Повышение действенности мер морального поощрения и признание трудовых заслуг каждого работника в коллективе способствуют формированию нормального социально-психологического климата в подразделениях предприятия (организации).

              Очень сложно руководителю подобрать именно те виды стимулирования и мотивации, которые принесут ожидаемый результат. Нельзя беспорядочно использовать премии, бонусы, благодарности и т.д., иначе получится обратный эффект.  Я хочу предложить систему мотивации для топ-менеджеров.

                    Прямая зависимость заработка от результатов

Механизм крайне прост. Размер вознаграждения руководителя напрямую зависит от результатов работы компании. Топ-менеджер получает прибыль в том случае, если бизнес успешно развивается (растет его стоимость и

рентабельность). Если же если у компании за определенный период прибыль нулевая, директор получает плановую зарплату. В то же время  руководитель будет терпеть убытки в заработке, если рентабельность бизнеса  стала ниже (как с точки зрения снижения доходов, так и с точки зрения увеличения затрат). На практике возможно использование квартальной корректировки зарплат. То есть для каждого топ-менеджера нужно рассчитать индивидуальный коэффициент его влияния на результат работы компании.^{[9] c.182}

Прозрачность  и контролируемость

Эффективная мотивация предусматривает  определенное доверие сторон и общую  заинтересованность в положительном  результате. Для топ-менеджера важно понимать ключевые параметры, по которым будут оценивать его эффективность. Ими могут быть: выполнение плановых показателей, увеличение стоимости активов, повышение капитализации бизнеса и др. Для каждого предприятия и тем более для каждого руководителя они индивидуальны. Именно прямое участие топ-менеджера в бизнесе является апогеем признания его значимости со стороны коллег и владельцев компании. Это гораздо более сильный мотиватор по сравнению с традиционными материальными стимулами. Следует заметить, что лучшие руководители уже достигли определенных высот в своей карьере, а их вознаграждение настолько высоко, что повышать его некуда. Следовательно, мотиваторами для этих людей становятся моральные факторы: общественное признание, возможность поделиться опытом с коллегами и приемниками, большая ответственность и прямое участие в принятии стратегических решений. Когда речь заходит о мотивации топ-менеджера говорить об одной единственной жесткой схеме невозможно - слишком все индивидуально. Комбинации могут быть различны: разнообразные социальные льготы, как для самого менеджера, так и для членов его семьи, кредиты на обучение или на покупку жилья, статусные машины, возможность публичной деятельности, выступления на

конференциях и выставках, участие в профессиональных конкурсах.

Получаемая в итоге  схема сочетает комфортность условий  для работы, профессионального общения  и роста. ^{[9] c.182}

                                       Четкий контракт

Главное условие принятия системы мотивации топ-менеджером заключается в простоте ее изложения. Контракт может быть как стандартным регламентом мотивации по всей компании, так и индивидуальным договором. Если каждый, читая документ, понимает, что лично он должен сделать для того, чтобы получить премиальные выплаты и все остальные социальные льготы, то, скорее всего, такая система будет принята. Конечно, при этом система должна быть не только понятной, но и справедливой. ^{[9] c.182}

Система требований и задач на этапе стратегического  планирования Система мотивации должна быть реалистичной. Внедряя любую программу, нужно помнить: запустив в работу даже самую привлекательную схему, компания уже не сможет ее отменить. Именно поэтому надо быть точно уверенным, что данная система мотивации необходима на конкретном этапе развития и что компания располагает достаточным бюджетом для ее реализации. Из схемы нельзя делать исключения, иначе топ-менеджеры не будут доверять предприятию. Если компания столкнулась с какими-то неожиданными последствиями, лучше придумать другую программу, которая компенсирует эти моменты.

Профессиональное  внедрение

Систему должны разрабатывать  и внедрять профессионалы, поскольку  мотивация - это тонкий инструмент, требующий тщательной «настройки». Отрицательный резонанс может нанести  большой экономический и психологический  ущерб. Подготавливая систему мотивации, следует помнить, что топ-менеджера  интересует в первую очередь содержание работы. Он не будет выполнять неинтересные для него операции, сколько

бы за них ни предлагали заплатить. Поэтому важно прописать и

достигнуть соглашения во всех деталях стратегических и оперативных  задач. ^{[9] c.183}

Моральное стимулирование.

Моральное стимулирование может  осуществлять по двум направлениям: поощрение (знаки, символы отличия, награды, благодарности  в устной и письменной форме) и  порицание.  Эффективность порицания  зависит от индивидуально психологических  особенностей работника. К примеру, одно и то же критическое замечание  может дать разные результаты: бурную реакцию холерика, повышение деятельности у сангвиника, потерю работоспособности  у меланхолика и не оказать  влияния на флегматика.

Для использования такого фактора мотивации, как моральное  стимулирование. Нужно хорошо знать  коллектив. Для этого необходим  индивидуальный подход к каждому  человеку, а также широкий спектр всевозможных мер стимулирования.

В качестве мероприятий такого рода можно предложить проведение конкурсов  профмастерства в масштабе фирмы, города, области; присваивать за достигнутые результаты звания лучшего бухгалтера. Менеджера по продажам и т.д.

Возможным вариантом морального стимулирования можно считать привлечение  работников к привлечению управления организацией, планирования, создания стратегии и тактики.

Условия труда. Положительный  психологический настрой на трудовую деятельность создают условия труда. Когда условия труда достаточно хорошие, работники не акцентируют  на этом свое внимание, если они плохие – это резко снижает мотивацию, т.е. внимание работников переключается  на этот фактор. ^{[9] c.18}

                Вывод: Управление дифференциацией и организацией заработной платы и доходов на основе переговоров и достижение согласованных решений предполагает заключение Генерального, территориальных, отраслевых и профессиональных соглашений, а также коллективных договоров на предприятии (в организации, учреждении). Каждый из уровней соглашений призван решать определенный круг проблем, при переходе от вышестоящего уровня на нижестоящий происходит детализация показателей и параметров согласованных решений по всему кругу социально-трудовых отношений.

2.2.  Разработка методов стимулирования и мотивации к эффективному труду

Среди методов мотивирования  персонала имеется широкое разнообразие и зависимость от проработанности  системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Имеются такие методы мотивирования  эффективного трудового поведения  как: материальное поощрение; организационные методы; морально-психологические.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых  работников.

Руководителя должен уметь  распознавать потребности работников. Безусловно, что ни одна система материального вознаграждения не может полностью учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях. Существуют не только экономические (материальные) способы мотивации, но имеются и не экономические, к таковым относятся: организационные и морально-психологические.

Организационные способы мотивации: участие в делах организации (обычно в социальных); перспектива приобрести новые знания и навыки; обогащение содержания труда (обеспечение более интересной работой с будущей возможностью должностного и профессионального роста).

Морально-психологические  методы мотивирования: создание условий для формирования профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха); присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде; признание (личное и публичное, а так же ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п.). За особые заслуги – награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.; высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова); атмосфера взаимного уважения, доверия.

Оригинальным комплексным  методом мотивации является продвижение  в должности. Тем не менее, этот метод  внутренне ограничен, ввиду того, что:

1)  в организации число  должностей высокого ранга ограничено;

2) продвижение по службе  требует повышенных затрат на  переподготовку. В практике управления, обычно, одновременно применяют  различные методы и их комбинации. Для более эффективного управления  мотивацией необходимо использовать  в управлении предприятием все  три группы методов.^{[10] c.168}