Лекции по "Контроллингу"

Координирование различных  видов деятельности и подразделений  организации. бюджет побуждает управляющих  отдельными структурными подразделениями  строить свою деятельность, принимая во внимание интересы организации в целом.

Стимулирование руководителей  всех рангов к достижению цели своих  центров ответственности, а следовательно  цели всей организации. каждый руководитель должен знать, что ожидают от его центра ответственности. Стимулирующая роль бюджета проявляется в активном участии менеджеров в разработке бюджетов своих подразделений.

Контроль текущей дисциплины. В отсутствии бюджета при сравнении  показателей текущего периода с  предыдущим можно сделать ошибочные выводы, т.к. показатели прошлых периодов могут быть результатом низкопроизводительного труда. Такие данные не учитывают изменений в направлениях деятельности и планируемых программах на текущий год. Тщательно подготовленный бюджет является своего рода лучшим стандартом. С ним сравнивают фактически достигнутые результаты.

Основа для оценки выполнения плана центрами ответственности  и их руководителями, отклонения о  бюджета определяется ежемесячно. Сравнение  фактически достигнутых результатов  с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действие.

Средство обучения менеджеров. Принимая участие в составлении  бюджетов менеджеры имеют возможность  детально изучить деятельность своих  подразделений и взаимоотношений  одних центров ответственности с другими.

 

 

19. Бюджетирование в системе оперативного контроллинга.

Оперативное планирование работы предприятия и последующий  контроль исполнения плановых заданий  невозможны без формирования бюджета, как основного инструмента гибкого  управления, обеспечивающего высшее руководство точной, полной и своевременной информацией о реализации мероприятий по достижению целей развития хозяйствующего субъекта.

 Бюджет – это  план деятельности организации,  выраженный в количественных  показателях. Формы бюджетов организация разрабатывает сама с учетом собственной специфики, нормативно они не установлены.

Бюджетирование –  инструмент оперативного контроллинга. Бюджетирование наиболее эффективно при  финансовой структуре предприятия, организованной в виде центров финансовой ответственности (ЦФО) (которые выделяются, основываясь на организационной структуре предприятия). Как правило, выделяют четыре типа ЦФО (в зависимости от того, на какие показатели может влиять непосредственно этот центр ответственности и его руководитель): центр прибыли, центр выручки, центр затрат, центр инвестиций.

основные принципы бюджетирования:

1. Согласование целей,  требующее, чтобы процесс бюджетирования  начинался «снизу вверх», т. к.  нижестоящие руководители лучше  владеют ситуацией на рынке и со своей стороны обеспечат реализуемость бюджетных величин. Далее, после согласования бюджетных планов с вышестоящими руководителями, обеспечивающим соответствие целям предприятия, процесс меняет направление и реализуется по схеме «сверху вниз».

2. Установление приоритета в отношении задачи координации бюджетирования, что обеспечивает использование дефицитных ресурсов в наиболее выгодном направлении.

3. Соподчиненность, предполагающая, что каждое подразделение предприятия  планирует и отвечает только  за те экономические показатели, на которые оно оказывает влияние.

4. Ответственность, предусматривающая  передачу каждому подразделению  функции контроля за исполнением  своей части бюджета вместе  с полномочиями осуществлять  при необходимости координирующие  мероприятия.

5. Постоянство целей,  предполагающее, что установленные  базовые величины принципиально  не меняются в течение планируемого  периода. К указанным принципам,  по нашему мнению, целесообразно  добавить еще несколько.

6. Последовательность, которая  предполагает, что бюджет формируется в соответствии с учетной политикой предприятия, применяемой последовательно от одного отчетного периода к другому.

7. Соответствие финансовому  (бухгалтерскому) учету, предусматривающее  формирование бюджетных таблиц  таким образом, чтобы прогнозные данные были идентичны сведениям, находящим отражение в бухгалтерских проводках, что позволит не только значительно облегчить процесс составления бюджета, но и достаточно оперативно осуществлять анализ его выполнения, не создавая при этом дополнительных информационных потоков.

7. Взаимосвязь различных технико-экономических показателей, присутствующих в бюджетах различных уровней, что обеспечивает согласованность и преемственность входных и выходных параметров развития предприятия, обеспечивающих принятие действенных управленческих решений, и позволяет моделировать последствия осуществления последних.

 

 

 

20. Классификация бюджетов.

Одной из важнейших задач  системы оперативного контроллинга на предприятии является разработка, анализ и контроль бюджетов.

Бюджет — это план деятельности предприятия или его  подразделений в количественном выражении (в экономически развитых странах - техпромфинплан, смета затрат).

 Составляются бюджеты  на все сферы финансово-хозяйственной  деятельности предприятия: производство, реализация продукции, деятельность вспомогательных подразделений, управление финансовыми потоками.

Целями составления  бюджетов являются:

 разработка концепции  ведения бизнеса:

 планирование финансово-хозяйственной  деятельности предприятия на  определенный период;

 оптимизация затрат  и прибыли предприятия;

 координация —  согласование деятельности различных  подразделений предприятия;

 коммуникация - доведение  планов до сведения руководителей  разных уровней;

 мотивация руководителей  на местах на достижение целей организации;

 контроль и оценка  эффективности работы руководителей  на местах путем сравнения  фактических затрат с нормативом;

 выявление потребностей  в денежных ресурсах и оптимизация  финансовых потоков.

Обычно бюджет составляют на определенный период, затем он разбивается на более мелкие периоды, может уточняться и корректироваться.

 В процессе разработки  бюджетов выделяют следующие  основные этапы:

 сообщение основных  направлений развития предприятия  ответственным за разработку  бюджетов (специалисты контроллинговой службы, руководители подразделений, экономические службы предприятия);

 разработка первого  варианта бюджетов;

 координация при  проведении анализа первого варианта  бюджетов, внесение корректировок;

 утверждение уточненного  варианта бюджетов руководством предприятия;

 последующий анализ  и корректировка бюджетов в  соответствии с изменениями в  процессе деятельности.

 Система бюджетного  планирования деятельности должна  позволить уменьшить потери предприятия  от факторов прямого и непрямого действия в денежном выражении.

Бюджеты подразделяются на два основных вида:

текущие (операционные) бюджеты, отражающие текущую (производственную) деятельность предприятия;

финансовый план, представляющий собой прогноз финансовой отчетности.

 

21. Методика разработки отдельных бюджетов.

 

Существуют следующие  важные этапы разработки бюджетов:

• сообщение основных направлений развития предприятия  лицам, ответственным за разработку бюджетов (помимо отдела контроллинга, в разработке бюджетов должны участвовать руководители соответствующих подразделений, а также другие экономические службы предприятия);

• разработка первого  варианта бюджетов;

• координация и анализ первого варианта бюджетов, внесение коррективов;

• утверждение бюджетов руководством предприятия;

• последующий анализ и корректировка бюджетов в соответствии с изменившимися условиями.

 

22. Тек<span class="dash041e_0431_044b_0447_043d_0