Лекции по "Контроллингу"

 

5. Методы классификации расходов, употребимые в контроллинге.

 

Общая характеристика методов  учета затрат.

Существующие методы управленческого учета можно  классифицировать по различным признакам (рис.1). Стрелки показывают возможные сочетания признаков. Краткая характеристика существующих систем управленческого учета, а также анализ их достоинств и недостатков представлены в

табл.1.

 

6. Классификация расходов в целях оценки запасов и определение финансового результата.

 

Активы, используемые на предприятии в качестве сырья и материалов при производстве продукции, предназначенные для продажи или управленческих нужд, называют материально-производственными запасами.

 

Предприятие самостоятельно выбирает единицу бухгалтерского учета  материально-производственных запасов, которой может служить номенклатурный номер, партия, однородная группа и т. д.

 

Информация о материально-производственных запасах, находящихся в организации  на праве собственности, хозяйственного ведения, оперативного управления, полученная из бухгалтерского учета, является основанием для эффективного управления материально-производственными запасами.

 

Правильно организованный учет должен придерживаться следующих  правил:

 

1) лица, принявшие материально-производственные  запасы под отчет, несут полную материальную ответственность;

 

2) в местах хранения  материально-производственных запасов  (на складах, участках, кладовых) ведется учет по наименованиям  в натуральном выражении по  каждому материально ответственному  лицу;

 

3) фактические остатки материально-производственных запасов в натуральном выражении в местах хранения соответствуют данным складского учета;

 

4) бухгалтерия учитывает материально-производственные  запасы в стоимостном выражении  раздельно по синтетическим счетам  и субсчетам, по материально ответственным лицам;

 

5) данные аналитического учета  материально-производственных запасов  в местах хранения в натуральном  выражении идентичны данным стоимостного  учета бухгалтерии.

 

Материально-производственные запасы предприятия можно разделить на основные группы: материалы, готовую продукцию и товары.

 

Материалы – это часть имущества  организации, представленная в виде сырья, материалов, запасных частей, топлива, тары.

 

 

 

7. Классификация расходов для принятия управленческих решений.

Эффективный и достоверный  учет, обеспечивающий своевременное  принятие управленческих решений предполагает специфическое разделение затрат на производство продукции.

По отношению к объему производства затраты делят на переменные, условно-переменные (полупеременные), постоянные и условно-постоянные.

Переменными называют затраты, изменение размера которых происходит пропорционально изменению размера  объема производства продукции. К переменным затратам относят сырье и основные материалы, заработную плату производственных рабочих, покупные изделия и полуфабрикаты, топливо и энергию на технологические цели и прочие затраты. Переменными расходами, кроме прямых материальных и трудовых затрат, является часть косвенных материальных и трудовых затрат, таких как вспомогательные материалы, расходы на инструменты, почасовая оплата труда управленческого персонала, имеющего отношение непосредственно к производству продукции. Переменные расходы в расчете на единицу продукции составляют постоянную величину, и рост их происходит вместе с увеличением количественного объема производства. Но практически это равновесие часто нарушается из-за колебаний цен на сырье и материалы, изменений структуры транспортных расходов, которые влияют на стоимость закупаемых сырья и материалов, замены одного вида материалов другим и прочих факторов. Управленческий персонал при планировании стоимости материалов и оценке эффективности их использования должен учитывать возможное влияние подобных факторов на размер переменных затрат. Но для целей учета такие экономические факторы значения не имеют.

Условно-переменные (полупеременные) затраты также зависят от объема производства, но не прямо пропорционально, так как часть затрат остается неизменной, а часть меняется вместе с изменением объема производства продукции. Как пример можно привести оплату услуг телефонной связи, когда общая сумма состоит из постоянной части – абонентской платы и переменной части – оплаты междугородних и международных переговоров, связи с Интернетом.

Условно-переменные расходы  относятся к следующим калькуляционным статьям: общепроизводственные расходы, расходы на продажу и другие, в составе которых часть затрат является постоянными по отношению к объему производства, а часть изменяется вместе с объемом производства. Для планирования и оценки условно-переменных расходов пользуются коэффициентами зависимости этих расходов от объема производства, определяемыми обычно методами корреляционного анализа.

 

8. Классификация расходов по мере регуляции.  ? (нет)
9. Понятия центров ответственности и их классификация.

Центр ответственности – подразделение предприятия, где ответственным лицом контролируется появление затрат, получение прибыли, использование инвестируемой прибыли. Из перечисленной совокупности центр ответственности за формирование затрат можно считать самым мелким подразделением, поскольку остальные центры ответственности, наряду с осуществлением контроля за формированием затрат, несут ответственность за формирование доходов (центр прибыли) и капитальных вложений (центр инвестиций) (рис.2).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.2. Центры ответственности

 

 

Выделение центра ответственности  за формирование выручки (отдел сбыта) ошибочно, т.к. по своему экономическому содержанию он сходен с центром прибыли, поскольку получение выручки предполагает формирование соответствующих затрат. Отдел сбыта, например, не несет ответственности за всю себестоимость реализованной продукции, но отвечает за затраты по ее реализации. А это в полной мере

соответствует определению  центра ответственности за формирование прибыли.

Четкое распределение и юридическое закрепление ответственности – непременное условие функционирования системы информационного обеспечения руководства. Первичные данные об объеме продаж, затратах и др. собираются и классифицируются в соответствии со структурой распределения ответственности внутри предприятия. Затем сведения обрабатываются, и информация поступает в распоряжение конкретного пользователя в наиболее оптимальной форме. Значимость этого процесса обусловлена следующими причинами:

1. необходимостью информирования ответственного менеджера, способного реагировать на сложившуюся ситуацию и принимать конкретные решения;
2. необходимостью оценки качества принимаемых решений менеджерами центров ответственности со стороны высшего руководства предприятия.

Менеджеры центров ответственности осуществляют контроль по отношению контроллинг подотчетным им центрам с одной стороны, а с другой стороны – их деятельность также подвергается контролю высшим руководством.

По центрам ответственности  собираются и сообщаются сведения о фактических затратах. Сопоставление нормативных (плановых) и фактических затрат позволяет ответственным менеджерам оперативно контролировать и планировать работу своего участка.

Информация о результатах  сопоставления для вышеизложенных менеджеров может в полной мере характеризовать работу данного центра ответственности.

Центр затрат — это подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты. Примером может служить цех по ремонту энергетического оборудования. Можно считать, что центр затрат — самое мелкое подразделение, а остальные центры ответственности состоят из центров затрат. В соответствии с классификацией затрат центры затрат можно разбить на центры регулируемых затрат и центры частично регулируемых (произвольных) затрат.

Примером центра регулируемых затрат может служить цех основного производства. Следует отметить, что помимо достижения оптимального соотношения между затратами и выпуском, у центров регулируемых затрат есть и другие важные цели, например, обеспечение необходимого уровня качества продукции. Среди затрат указанных

центров преобладают полностью регулируемые затраты, но есть и затраты других типов (например, в цехе основного производства — амортизация оборудования).

Примерами центров произвольных (слабо  регулируемых) затрат могут служить конструкторское бюро, администрация предприятия.

Центр выручки — это подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты (строго говоря, он же отвечает за затраты, но в ограниченном объеме), например, отдел сбыта, который отвечает не за всю себестоимость реализуемой продукции, а лишь за затраты на ее реализацию.

Центр прибыли — это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыли, например, предприятие в составе крупного объединения. Центр прибыли может, в свою очередь, состоять из нескольких центров затрат. Например, предприятие, входящее в состав объединения, в свою очередь, состоит из цехов и подразделений. Примером может служить одиночное предприятие в составе объединения.

Деление предприятия  по центрам прибыли обычно применяется при дивизиональной организационной структуре (один дивизион — один центр прибыли), но возможны и исключения. Например, иногда в качестве центров прибыли выделяются функциональные подразделения предприятия или его вспомогательные службы: отдел маркетинга, подразделения вспомогательного производства. В этом случае затратами отдела маркетинга будет считаться нормативная заводская себестоимость продукции плюс затраты самого отдела маркетинга, выручкой — выручка от реализации, а прибылью — разность между ними. Такие функциональные центры называют "псевдоцентрами прибыли". Если предприятие выделяет в качестве центров ответственности функциональные подразделения или вспомогательное производство, то встает вопрос о механизме формирования внутренних цен.

Центр инвестиций — это подразделение, руководитель которого отвечает за капиталовложения, доходы и затраты , например новый строящийся производственный объект, предприятие в составе объединения.

 

 

 

10. Цели и задания управленческого учета как информационной базы контроллинга.

 

Управленческий учет является основополагающим элементом  системы контроллинга. Очень часто  понятие контроллинга ассоциируют  с понятием управленческого учета, но это не совсем верно: основная задача УУ – предоставление релевантной информации для принятия управленческих решений; функции контроллинга шире, они включают в себя не только управленческий учет, но и планирование, контроль, координацию, а также выработку рекомендаций для принятия управленческих решений.

Управленческий  учет – это учет в ходе, которого осуществляется процесс выявления, измерения, сбора, анализа, подготовки, интерпретации и передачи информации, необходимой руководителю при выполнении его функций.

Основная задача УУ – служить информационной опорой для принятия управленческого решения.

Ведение УУ на предприятии  позволяет решить следующие задачи:

1. Оперативные:

- определение точки  безубыточности;

- планирование ассортимента  продукции, подлежащей реализации;

- определение структуры продукции;

- отказ или привлечение  дополнительных заказов;

- принятие решения  по ценообразованию

2. перспективные:

- капиталовложения;

- реструктуризация бизнеса;

- целесообразность освоения  новых видов продукции

Принято выделять 4 основные цели управленческого учета:

Оказание информационной помощи управляющим предприятия.

Контроль и прогнозирование  расходов.

Выбор наиболее эффективных  путей развития предприятия.

Принятие оперативных  управленческих решений.

Основные принципы УУ: 

1. Непрерывность деятельности предприятия;
2. Использование единых планово-учетных единиц измерения
3. Оценка результатов деятельности структурных подразделений предприятия;
4. Приемственности и многократного использования (комплексности);
5. Система коммуникаций внутри предприятия;
6. Полнота и аналитичность информации;
7. Бюджетный (сметный) метод управления затратами, финансами, коммерческой деятельностью.