Консультирование в области выбора стратегии развития колхоза «Заря Коммуны»»

ВВЕДЕНИЕ 

     В прошлом многие предприятия могли  успешно функционировать, обращая  внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные  с повышением эффективности использования  ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же в условиях более жестокой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации, предприятия должны не только концентрировать внимание на внутреннее состояние дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

     Тема  данного курсового проекта звучит как: «Консультирование в области  выбора стратегии развития колхоза «Заря Коммуны», в связи с этим цель курсового проекта заключается в том, чтобы, учитывая внутренние особенности хозяйствования и основываясь на возможностях предприятия, предложить стратегию, способствующую его успешному развитию. Для достижения поставленной цели необходимо:

• изучить теоретические походы к выбору стратегии предприятия;
• дать организационно-экономическую характеристику хозяйства и проанализировать динамику его развития в годах;
• на основании экономической характеристики предприятия и динамики его развития, предложить обоснованную стратегию, способствующую его успешному развитию.

     Опыт  работы многих хозяйств свидетельствует  о том, что лучшие результаты достигаются только в том случае, когда задачи совершенствования производства и повышения его эффективности решаются комплексно, системно с учетом единства всех факторов. Поэтому сельскохозяйственным производителям необходимо обеспечить доступ к современной информации, помогать принимать обоснованные хозяйственные и управленческие решения в новых экономических условиях, что осуществляется по средствам пользования услугами информационно-кунсультационной службы, деятельность которой способствует повышению эффективности и устойчивости функционирования сельскохозяйственных предприятий.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ПОДХОДЫ К ВЫБОРУ СТРАТЕГИИ  РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ 

1.1. Понятие и виды стратегии предприятия 

     Впервые, понятие «стратегия» в лексикон экономической науки вошло в 50-е годы в условиях снижения темпов экономического роста в связи с насыщением спроса, когда оперативная реакция предприятий и фирм на неожиданные изменения во внешней рыночной среде начала приобретать всё большее значение.

     В трактовке этого понятия в экономической научной литературе нет единого мнения. И это не удивительно, если учесть, что это понятие сложное, несколько абстрактное и трудно поддающееся сколько-нибудь чёткому и ясному объяснению.

     Так, например, с концептуальной точки зрения, стратегия представляет собой научную теорию и программу достижения одной из основополагающих целей организации, будь то государство, правительство, партия, университет, предприятие и т.д. [8, с. 204] С практической точки зрения, стратегия – это комплекс принципов деятельности организации и её отношений с внешней и внутренней средой, перспективных целей организации, а так же соответствующих решений по выбору инструментов достижения этих целей и ориентации деловой активности организации. Это одновременно перспектива развития и образец, модель реагирования на изменения внешней среды, в которой действует данная организация. [5, с. 6]

     Не  существует стратегии, единой для всех предприятий, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждое предприятие уникально в своём роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждого предприятия уникален. [4, с. 205]

     Однако  при всём разнообразии различных  вариантов стратегий, реализуемых  предприятиями, с экономической точки зрения можно выделить только 4 основные вида стратегий: стратегия концентрированного (ограниченного) роста; стратегия интегрированного роста; стратегия диверсифицированного роста; стратегия сокращения. Обычно эти стратегии называются базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или группы элементов: продукт, рынок, отрасль, конкурентное положение предприятия, технология. Каждый из данных элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

     Рассмотрим  указанные группы стратегий.

     Первая группа эталонных стратегий – стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением двух элементов: продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента, а именно отрасль, конкурентное положение предприятия, технологию. В случае следования этим стратегиям предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. В то же время предприятие ведёт поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо пытается перейти на новый рынок. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие.

     1) Стратегия развития продукта, предполагающая рост за счёт производства нового продукта, который планируется реализовать на уже освоенном предприятием рынке.

     2) Стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие пытается завоевать лучшие позиции, не изменяя ни продукт, ни рынок.

     3) Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

     Вышерассмотренные типы стратегий характеризуются  ограниченным ростом хозяйствующих  субъектов, для которого характерно установление целей от достигнутого. Стратегии концентрированного роста применяются в зрелых отраслях производства со статичной технологией, когда предприятия в основном удовлетворены своим положением. Эта стратегия привлекательна тем, что содержит наиболее удобный и наименее рискованный способ действий. [7, с. 184]

     Вторая  группа эталонных стратегий – стратегии интегрированного роста. Данные стратегии предполагают расширение предприятия путём значительного повышения темпов роста по сравнению с предшествующим периодом. Они являются наиболее часто выбираемыми альтернативами в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющейся технологией. Среди этой группы выделяют два основных типа стратегии интегрированного роста.

     1) Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счёт приобретения или установления контроля над поставщиками, а так же за счёт создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать предприятию благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и материалы.

     2) Стратегия вперёд идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте предприятия за счёт приобретения или установления контроля над другими предприятиями, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги постоянно расширяются, необходимо повысить качество посреднических услуг и целесообразно сохранить прибыль от распределения на своём предприятии. [11, с. 72]

     Третья  группа эталонных стратегий развития предприятия – стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются, когда предприятия уже не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках одной отрасли. Стратегиями данного вида являются следующие.

     1) Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остаётся в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии или других сильных сторонах предприятия.

     2) Стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счёт новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии предприятие должно ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые использовали уже имеющиеся возможности предприятия.

     3) Стратегия конгломератной диверсификации, состоящая в том, что предприятие расширяется за счёт производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые часто реализуются и на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития предприятий.[9, с. 150]

     Четвёртая группа эталонных стратегий развития предприятия – стратегии сокращения. К данным стратегиям предприятие прибегает в случаях, когда необходима реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада. В этих случаях возникает необходимость целенаправленного  планомерного сокращения производства. Реализация такой стратегии проходит не безболезненно для предприятий, однако в ряде случаев эта стратегия является единственным путём сохранения и развития в перспективе бизнеса. Выделяют четыре типа стратегий сокращения.

     1) Стратегия ликвидации – крайний вариант стратегии сокращения, применяется в случае невозможности дальнейшего ведения дела.

     2) Стратегия сиюминутного успеха (в зарубежной практике получила название «сбор урожая»), предполагающая отказ от длительной перспективы в бизнесе в пользу максимального получения доходов в краткосрочном периоде. Применяется в бесперспективном бизнесе, при котором предприятие не может быть прибыльно продана, но может принести в текущий момент неплохие результаты. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося имущества. Стратегия сиюминутного успеха рассчитана на то, чтобы в период постепенного сокращения бизнеса получить максимальный совокупный доход.

     3) Стратегия сокращения – предприятие закрывает или продаёт одно или несколько своих отделений для того, чтобы изменить структуру своего бизнеса. Причин здесь может быть много, например, в случае, когда одно из производств плохо сочетается с другим, когда необходимо получить средства для развития нового, более перспективного бизнеса.

     4) Стратегия сокращения расходов, предполагающая уменьшение издержек и проведение мероприятий по сокращению затрат на ведение дела. Эта стратегия по своему содержанию достаточно близка к стратегии сокращения, однако отличается тем, что применяемые меры направлены на ликвидацию ограниченных источников затрат и носят временные меры. Основными мерами здесь могут быть следующие: снижение себестоимости продукции; увольнение работников; уменьшение объёмов производства; закрытие мощностей, сокращение непроизводительных затрат. [1, с. 171]

     В заключении следует отметить, что  часто на практике, многими предприятиями  при выборе дальнейшей стратегии развития, могут использоваться одновременно несколько стратегических альтернатив. Такая стратегия называется комбинированной. В её рамках одни подразделения или рыночные сегменты развиваются быстро; другие – умеренно; третьи – стабилизируются; четвёртые – сокращают масштабы своей деятельности. В итоге, в зависимости от конкретного сочетания данных подходов, будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности. [10, с.285]

     На  формирование выбора стратегии предприятием оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер и всегда изменяется во времени. Никогда выбор одинаковых стратегий не происходит в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличаются один от другого, и, как правило, очень сильно. Поэтому предприятию необходимо, в первую очередь, оценить всю совокупность внешних и внутренних факторов, прежде чем принять решение о выборе той или иной стратегии. [6, с. 136] К основным факторам, влияющим на выбор стратегии, можно отнести следующие:

     1) миссия, отражающая философию предприятия,  его предназначение. При пересмотре  мисси, происходящем в результате  изменения общественных приоритетов,  потребностей, стратегия должна  корректироваться. Степень соответствия стратегии миссии и целям предприятия получила название ревалентности;

     2) конкурентные преимущества, которыми  предприятие обладает в своей  сфере деятельности по сравнению  с соперниками или к которым  стремиться (считается, что они оказывают на стратегию наибольшее влияние);