Конкурентоспроможність на швейному підприємстві ЗАТ ШП «Юність»

 

    Рисунок 1.1 – Приведення альтернатив стратегії корпорації у відповідності з ситуацією не диверсифікованої компанії.

    Перед компанією, яка має стійку конкурентну  позицію на ринку, який швидко зростає, стоять декілька логічних стратегічних варіантів, найкращий з яких в  короткостроковому плані – це пропозиція концентрації в одному виді бізнесу.

    З урахуванням високих темпів росту  галузі для компанії в такому випадку  вигідно прагнути збільшити або  втримати свою частку ринку, що далі забезпечить  компетентність і пропозицію капіталовкладень, необхідних для забезпечення стійкої позиції в галузі. В деяких випадках, фірма яка займає таке положення може розглянути можливості вертикальної інтеграції, якщо вона зміцнить її конкурентну позицію.

    Компанія, яка має слабку конкурентну позицію на швидкозростаючому ринку, повинна розглянути можливості перебудови існуючої конкурентної стратегії (з урахування швидких темпів зростання ринку). Але коли компанія, яка має слабі позиції на ринку, який швидко зростає і бракує ресурсів та досвіду, то найкращий варіант для неї – злиття або з іншою компанією в галузі, яка має те, що їй бракує, або з компанією з другої галузі, яка має ресурси для її розвитку. Вертикальна інтеграція – вперед, назад чи в дві сторони – хороший варіант для компанії, яка має слабкі позиції.

    Компанія  зі слабкими позиціями на відносно зростаючому ринку повинна розглянути наступні варіанти: 1) вжити заходів  по створенню більш привабливої  конкурентної позиції; 2) злиття компанії з конкурентом чи її продаж для  створення більш міцної бази для конкуренції; 3) диверсифікацію в споріднені чи неспоріднені галузі, якщо для цього існують адекватні ресурси; 4) інтеграцію вперед чи назад, якщо такі дії збільшать прибуток і довгострокову конкурентну силу; 5) реалізація стратегії «підведення підсумків» і вихід з ринку; 6) ліквідація бізнесу шляхом його продажу або завершення діяльності.

    Компанії, які мають міцні конкурентні  позиції на повільно зростаючому  ринку, являються першими кандидатами  на диверсифікацію в нові галузі.

    Тому  диверсифікація частково являється функцією конкурентної позиції компанії, а частково функцією залишених можливостей в старій галузі. Практично неможливо вказати точку, в якій компанії, які відносяться до однієї галузі, повинні розпочати диверсифікацію. Фактично компанії, працюючі в одній галузі повинні усвідомлено вибрати різні підходи до диверсифікації і розпочати їх реалізацію в різний час. 

    5. Стратегія оптимальних витрат.

    Стратегія орієнтована на надання покупцям більше цінностей за їхні гроші. Це має на увазі стратегічну орієнтацію на низькі витрати, одночасно надаючи покупцю трохи більше, ніж мінімальну прийняту якість, обслуговування, характеристики привабливість товару. Ідея складається в утворенні підвищеної цінності, що відповідає чи перевищує купівельні чекання в шкалі «якість – обслуговування – характеристики – зовнішня привабливість товару» і одночасно переконанні покупців у розумності ціни. Стратегічна мета полягає в тому, щоб стати виробником товару чи послуги з низькими витратами й відмінними характеристиками від гарних до чудових, а потім, використовуючи перевагу по витратах, знижувати ціну в порівнянні з аналогічними товарами, що випускаються конкурентами.

    Такий конкурентний підхід називається стратегією оптимальних витрат, тому що в даному випадку виробник має найкращі (найнижчі) витрати відносно товарів конкурентів, однаково позиціонованих по шкалі «якість – обслуговування – характеристики – привабливість»

    Відмінними  рисами компанії, яка успішно реалізує стратегію оптимальних витрат, є  вміння розробити і впровадити додаткові атрибути товару з меншими витратами чи запропонувати продукцію, відмінну від аналогів конкурентів (по своїх можливостях) за цінами, прийнятними покупцям. Найбільш спокушені в цій стратегії компанії вміють одночасно керувати витратами, знижуючи їх, і вносити додаткові характеристики в товар.

    Стратегія оптимальних витрат має найбільшу  привабливість з погляду можливості конкурентного маневрування. Вона надає  можливість створити виключну цінність для покупця, балансуючи між стратегіями  низьких витрат і диференціації.

    Дійсно, така гібридна стратегія дозволяє компанії використовувати конкурентну перевагу як однієї, так і іншої стратегії, створюючи чудову купівельну цінність. На ринках, де купівельні переваги роблять  диференціацію продукту нормою і багато покупців дивляться одночасно і на ціну, і та розширення на цінність товару, стратегія оптимальних витрат переважає чисті стратегії низьких витрат чи диференціації. Це відбувається тому, що компанія з оптимальними витратами може пропонувати товар середньої якості за ціною, нижчою за середню, чи товар гарної якості за середньою ціною. більшість покупців віддає перевагу дешевим середнім товарам, стандартним виробам з низькими витратами чи дорогим, найвищою мірою диференційованим товарам. 

    6. Стратегія ринкової ніші

    На  відміну від стратегій диференціації  і лідерства за низькими витратами  стратегії ринкової ніші орієнтовані  на вузьку частину ринку. Цільовий сегмент  чи ніша можуть бути визначені, виходячи з географічної унікальності, особливих  вимог до використання товару чи особливих характеристик товару, що привабливі тільки для даного сегмента. Ціль полягає в тому, щоб краще виконувати роботу з обслуговування покупців цільового сегмента. Використовуючи таку стратегію виробник може досягнути конкурентної переваги завдяки: 1) меншим , ніж у конкурентів , витрат по обслуговуванню ринкової ніші; 2) здатність запропонувати споживачам, які знаходяться в ніші щось відмінне від того , що пропонує конкурент.

    Сфокусована стратегія диференціації залежить від купівельного сегмента, що вимагає унікальних характеристик і атрибутів товару.

    Сфокусовані стратегії стають привабливими, коли виконується більшість наступних  умов:

    - сегмент занадто великий, щоб  бути прибутковим;

    - сегмент має гарний потенціал  для росту;

    - сегмент не є критичним для успіху більшості конкурентів;

    - компанія, що використовує стратегію  фокусування, має досить навичок  і ресурсів для успішної роботи  на сегменті;

    - компанія може захищати себе  від фірм, що кидають виклик  завдяки доброзичливості клієнтів до своїх неабияких здібностей в обслуговуванні покупців сегмента.

    Фокусування дає гарні результати, коли:

    1) досить дорого і складно фірмам, що працюють на різних сегментах,  відповідати вимогам покупців  спеціалізованої ніші;

    2) ніхто з фірм-конкурентів не починає спроби спеціалізуватися на даному сегменті;

    3) фірма не має досить ресурсів, щоб обслуговувати більш широку  частку ринку;

    4)у  галузі є багато різних сегментів,  що дозволяють компанії вибрати  свою нішу, яка відповідає її  силам і здібностям.

    Фокусування піддається деяким ризикам. По-перше, завжди є імовірність того, що конкуренти знайдуть шляхи наблизитися до дій компанії на вузькому цільовому сегменті. По-друге, ще одна небезпека полягає в тому, що вимоги і переваги споживачів цільового сегмент поступово поширяться на весь ринок. Руйнування розходжень між купівельними сегментами, зниження впливу вхідних бар’єрів у цільову нішу відкриває шляхи конкурентам для завоювання споживчих переваг. По-третє, сегмент може настільки привабливим, що викликає увагу безлічі конкурентів, які почавши працювати на ньому, значно знизять його прибутковість.

    Конкурентна перевага майже завжди досягається  за рахунок успішних наступальних стратегічних дій; оборонні стратегії можуть захистити, зберегти конкурентну перевагу, але дуже рідко допомагають створити її.

    Виділяють шість основних типів наступальної стратегії:

    - дії, спрямовані на те, щоб протистояти  сильним сторонам конкурента  чи перевершити їх;

    - дії, спрямовані на використання  слабостей конкурента;

    - одночасний наступ на декількох фронтах;

    - захоплення незайнятих просторів;

    - партизанська війна;

    - удари, що випереджають. 

    7. Стратегія упередження.

    Стратегія упередження та використання пов’язаних з нею конкурентних переваг можуть бути направлені на:

    - системи постачання (забезпечення  доступу до сировинних ресурсів, форсування великих замовлень  на нове виробниче обладнання);

    - системи розробки та виробництва  (прискорене позиціонування продукту  на ринку, розробка домінуючого  дизайну, розвиток виробничого процесу та розширення виробничих потужностей);

    - системи розподілу та обслуговування (забезпечення контролю над найкрупнішими  дистриб’юторами, формування у  покупців спеціалізованих навичок  споживання).

    Головною  перевагою стратегії упередження  є можливість формування у покупця витрат по переключенню на продукцію конкуруючої фірми. Ці витрати можуть утворитися за рахунок:

    - звикання покупців до продукції  фірми, яка вийшла на ринок  першою (якщо якість продукту  задовільна, можуть бути відсутніми  стимули до придбання аналогічного продукту інших фірм);

    - довго тривалість взаємовідносин  з покупцями та виникнення  у них кривої досвіду ( у  випадку переключення будуть  дублювати ряд витрат, в тому  числі на перенавчання);

    - придбання фірмою специфічної  ( конфіденційної) інформації про споживачів ( наприклад, у рекламному бізнесі).

    При розробці стратегії упередження  необхідно пройти три рівні аналізу:

    1) визначити напрям розвитку ринку;

    2) виявити потенційні стратегії  для руху на випередження в  цих напрямах та блокування дій й конкурентів;

    3) оцінити економічну доцільність  цих стратегій та їх відповідність  меті та цілям організації,  а також можливий вплив на  цілі поведінку конкурентів.

    Приступаючи до планування стратегії упередження, слід пам’ятати про ризик давньої  стратегії, перш за все через неправильність можливого ринкового прогнозу, а також низької оберненості інвестиційних рішень, що направлені на випередження.

    Існують ситуації, за яких ризики упередження  збільшуються та перевагу отримує фірма-послідовник:

    - можливість доступу до ідеї продукту, технології виробництва та кваліфікованого персоналу за рахунок менших витрат;

    - збереження невизначеності відносно  домінуючих технологій;

    - великі розміри ринку.

 

    2. Впровадження конкурентної  стратегії фокусування  на швейному підприємстві ЗАТ ШП „Юність”. 

    Підвищення  конкурентної активності вітчизняних  швейних підприємств і відверта експансія на український ринок  іноземних компаній на фоні певної стабілізації української економіки  та помірного зростання доходів  населення в останні 2-3 роки ставить швейні фабрики перед необхідністю ґрунтовного опрацювання конкурентних стратегій.

    Найбільше поширення в діяльності сучасних фірм має стратегія фокусування, оскільки саме нею послуговується переважна  більшість малих і значна частка середніх підприємств.

    Для підприємства стратегія фокусування  являє собою комплекс рішень щодо переліку цільових сегментів, на яких працюватиме фірма, та способу позиціонування товару в кожному з цільових сегментів.

    Процес  розробки стратегії фокусування  складається з п’яти етапів:

1. Визначення доцільності застосування фірмою стратегії фокусування.
2. Сегментування ринку.
3. Вибір цільових сегментів.
4. Позиціонування товару на ринку.
5. Конкретизація стратегії фокусування шляхом розробки комплексу маркетингу для кожного цільового сегменту.