Конкурентоспроможність на швейному підприємстві ЗАТ ШП «Юність»

    3.Існує  кілька способів диференціації  продукту з метою залучити покупця (за умови, що розходження між товарними марками не мають значення для покупця), однак розходження в ціні для покупців істотні.

    4.Більшість  покупців використовує продукт  однаковим чином, задовольняючись  загальним вимогам по використанню. Стандартизований продукт повністю  задовольняє нестатки покупців. У цьому випадку саме ціна, а не особливості чи якість  товару, є домінуючим чинником, що визначає споживацькі переваги.

    5.Витрати  покупців на переключення з  одного товару на інший досить  низькі, що дає їм визначену  волю вибору в пошуку товарів  з низькою ціною.

    6.Існує  велика кількість покупців, що  мають серйозну причину для зниження ціни.

    Недоліки  стратегії низьких витрат.

    Конкурентний  підхід забезпечення низьких витрат має свою зворотну сторону. Технологічний  прорив конкурентів відкриває їм шлях до зниження витрат, що зможе звести до нуля всі попередні інвестиції і працею завойовану перевагу лідера по витратах. Конкуруючі фірми можуть знайти прості та недорогі методи копіювання навичок лідера по витратах, що робить життя завойованої переваги дуже коротким. Компанія, що ретельно працює над зниженням витрат, цілком зосереджується на цьому напрямку і не бачить інших важливих моментів, якими треба працювати: завоювання інтересів покупців за рахунок пропозиції додаткових товарів і послуг, впровадження нових чи аналогічних товарів, що дозволяє покупцю по-іншому використовувати товар, чи навіть зниження чутливості покупця до ціни. Орієнтація тільки на низькі витрати містить в собі небезпеку того, що покупець може змінити свої переваги і зажадати товар поліпшеної якості, з новими характеристиками, більш швидке обслуговування тощо.

    Щоб уникнути рифів і небезпек стратегії  лідерства по витратах, менеджери  повинні розуміти, що стратегічна  мета «низькі витрати» у порівнянні з конкурентами не означає абсолютизації  цієї ідеї. Завойовуючи лідерство  по витратах, менеджери не повинні  залишати без уваги й інші питання, яким покупці надають значення. Більш того, конкурентна стратегія перспективна, якщо цінність конкурентної переваги по витратах досить стабільна в тих ключових моментах, де компанія досягла переваги по витратах, і конкурентам складно скопіювати її чи наблизитися до неї. 

    3. Стратегія диференціації.

    Стратегія диференціації стають привабливим  конкурентним підходом у міру того, як споживчі запити і переваги стають різноманітними і не можуть більш  задовольнятися стандартними товарами. Для того щоб стратегія диференціації була успішною, компанія повинна вивчати запити і поводження покупців, знати, чому покупці віддають перевагу, що вони думають про цінність товару і за що готові платити. Після цього компанія пропонує одну, а може бути, і кілька відмітних характеристик товару чи послуг відповідно до запитів покупців, причому ці пропозиції повинні бути відчутними і такими, що запам’ятовуються. Конкурентна перевага з’являється, коли досить велика кількість покупців стане зацікавлена у пропонованих диференційованих атрибутах і характеристиках товару. Чим сильніша зацікавленість покупців у різноманітних характеристиках пропонованої продукції, тим сильніше конкурентна перевага компанії. Успішна диференціація дозволяє фірмі:

    - встановити підвищену ціну на товар чи послугу;

    - збільшити обсяг продажів (тому  що велика кількість покупців  залучається за рахунок характеристик  товару, які відрізняються);

    - завоювання лояльність покупців  до своєї товарної марки (тому  що деякі покупці стають дуже  прив’язаними до додаткових характеристик продукції).

    Сутність  стратегії диференціації полягає  у тому, щоб знайти шлях бути єдиним, хто пропонує покупцям додаткові  риси товару, що вони хочуть, і постійно підтримувати цю перевагу. Диференціація  проходить успішно, якщо її витрати по проведенню покриваються за рахунок збільшення ціни на обновлений товар і змінений. Диференціація зазнає невдачі у випадку, якщо покупці не бачать ніякої цінності в унікальності товарної марки, щоб купити цей товар замість товару конкурентів, і якщо підхід компанії до диференціації може бути легко скопійований і застосований конкурентами

    Диференціація – це не щось штучно створене чи придумане  в маркетинговому чи рекламному відділах, як і не обмежене лише необхідністю досягнення всеохоплюючої якості і сервісу.

    Ключем  до успіху стратегії диференціації  є створення купівельної цінності відмінним від конкурентів чином. Існують три підходи до створення  купівельної цінності.

    Перший  підхід полягає в тому, щоб розробити  такі характеристики й особливості товару, що знизять сукупні витрати покупця по використанню продукції компанії. Компанія не повинна знижувати ціну, щоб зробити більш дешевим для покупця використання свого товару. Альтернатива полягає в тому, щоб додати товару чи послузі такої особливості, що дозволили б покупцю.

    - скоротити непотрібні відходи  і матеріали, що викидаються  покупцем;

    - скоротити витрати праці покупця  (менше часу на навчання, більш  низькі вимоги до навичок і  майстерності):

    - скоротити витрати часу покупця;

    - скоротити витрати покупців по збереженню;

    - знизити витрати на обслуговування  та ремонт;

    - скоротити потреби покупця в  інших товарах чи послугах;

    - підвищити ефективність виробничого  процесу покупця;

    -інше.

    Другий  підхід складається в створенні  таких особливостей товару, щоб підвищувалась результативність його застосування споживачем.

    Збільшити результативність пропонованих покупцю  товарів чи послуг можна за рахунок  наступних рис і характеристик  пропонувати покупцям продукцію  з великими можливостями, довговічну, зручну чи більш легку у використанні;

    - підвищити стандарти виготовлення  в порівнянні з існуючим;

    - відповідати вимогам покупців  більшою мірою, ніж це пропонують  конкуренти;

    - дати покупцю більше легкості  в пристосуванні своєї продукції

    - робити сезонну роботу ще краще, щоб відповідати зростаючим потребам покупця

    Третій  підхід складається в доданні  товару рис, що підвищують ступінь задоволення  споживачів, але не за рахунок економії, а яким-небудь іншим чином.

    Основою диференціації при завоюванні конкурентної переваги є товар, характеристики якого істотно відрізняються від товарів, вироблених конкурентами. Підвищена ціна – це те, що стратегія диференціації пропонує за дійсно збільшену цінність, для покупця і за цінність, усвідомлену ним (навіть якщо в дійсності вона не була збільшена). Реальна й усвідомлена цінності можуть розрізнятися в тому випадку, якщо покупці, виходячи зі свого досвіду, нерівно оцінюють можливу користь товару. Неповні знання покупця про товар часто бувають причиною того, що він судить про цінність виробу, ґрунтуючись на зовнішніх ознаках, наприклад, цінні, привабливості упаковки, інтенсивності рекламної компанії, на змістовності зображальності реклами, якості брошур і презентації товару, наполегливості продавців, списку клієнтів компанії , долі фірми на ринку, тривалості перебування компанії в цій сфері діяльності і професіоналізмі, привабливості й особистих якостях продавців.

    Стратегія диференціації також може бути легко  переможена, якщо конкуренти зможуть  скопіювати всі нововведення ,пропоновані  компанією. Таким чином, успіх диференціації залежить від здатності компанії створити і захистити на тривалий час унікальні характеристики товару, що неможливо швидко і з невеликими витратами скопіювати. 

    4. Стратегія диверсифікації.

    Диверсифікована компанія – це сукупність окремих видів бізнесу, тоді формування корпоративної стратегії потребує аналізу більш обширної інформації, ніж при розробці стратегії одного виду бізнесу. На підприємстві з одним видом бізнесу керівництво повинно розглядати тільки одне оточуюче галузеве середовище, і питання пов’язане як успішно конкурувати в цьому середовищі. На диверсифікованому підприємстві керівники фірми повинні розробляти багатогалузевий план стратегічних дій для деякого числа окремих видів бізнесу, конкуруючих в різних економічних умовах.

    Задача  формування стратегії диверсифікації включає:

    1. Прийняття рішень щодо просунення  компанії в галузі, обраних для диверсифікації (до основних стратегічних варіантів відноситься придбавання компанії, працюючої в цільовій галузі, створення сумісного підприємства з іншою компанією для входу в цільову галузь, організація нової компанії всередині корпорації з подальшим її самостійним розвитком).

    2. Розробка плану дій, направлених  на довгострокове покращення  портфеля корпорації після здійснення диверсифікації (закріплення існуючих конкурентних позицій; ліквідація видів бізнесу, які більше не відповідають довгостроковим управлінським планам, і додання в портфель нових видів бізнесу).

    3. Використання різних стратегічних  переваг, зосередженні в портфелі, і перетворення в конкурентну перевагу.

    4. Оцінка перспектив прибутку кожного  виду бізнесу і направлення  ресурсів компанії на використання  найбільш привабливих стратегічних  можливостей.

    Для вирішення цих задач необхідно  багато часу, протягом якого керівники на рівні компанії утрималися від занурення у всі деталі розробки і реалізації стратегії на рівні бізнесу. Замість цього їм потрібно делегувати основні повноваження в області стратегії керівникам підрозділів.

    Диверсифікація  не повинна ставати стратегічним пріоритетом до тих пір, поки не почнуть скорочуватися можливості росту компанії на її основному ринку. Але коли потенціал росту компанії вичерпується, вона ставить перед стратегічним вибором: або підвищити агресивність в боротьбі з конкурентами за частку ринка, або розпочати диверсифікацію в інші області бізнесу. Стратегічні можливості завжди широко відкриті. Компанія має можливість диверсифікуватися в тісно пов’язані чи повністю неспоріднений вид бізнесу. Диверсифікація може пройти в незначній мірі ( менше 10 % загальної виручки і прибутку) і в значній мірі (вище 50 % виручки і прибутку). Компанія має змогу спробувати проникнути в один чи два великих виду бізнесу або в більшу кількість малих видів бізнесу. Тільки після того як буде проведено диверсифікацію, може минути багато часу, як керівництво вирішить відмовитися чи ліквідувати види бізнесу, які стали непривабливими.

    Для аналізу ситуації при якій диверсифікація має стратегічне значення, розглянемо рисунок 1.1, на якому показано різні конкурентні позиції та темпи росту ринку, в результаті чого можна виділити чотири різних стратегічних ситуацій, в які може потрапити не диверсифікована компанія. 

    Конкурентна позиція

          Слабка…………………………………………………………Сильна