Инвестиционная политика предприятия

Таким образом, анализ финансовых коэффициентов  показывает, что: все обязательства  предприятия могут быть покрыты  его собственными средствами, что важно не только для самого предприятия, но и для его кредиторов; у предприятия недостаток мобильных средств, которыми можно свободно маневрировать; у предприятия нет собственных оборотных средств. Это показывает коэффициент обеспеченности запасов и затрат;

Коэффициент абсолютной ликвидности на конец  года составил 0,006, при его значении на начало года 0,001.

-    Коэффициент  текущей ликвидности  уменьшился  за отчетный период на 0,01 и  составил на конец года 0,31 (при  норме >2). Смысл этого показателя  состоит в том, что если предприятие направит все свои оборотные активы на погашение долгов, то оно ликвидирует краткосрочную кредиторскую задолженность на 100% и у него останется после данного погашения задолженности для продолжения деятельности 10% от суммы оборотных активов.

Таблица 10

Оценка структуры баланса

Наименование показателей	На начало периода	На конец периода	Норма коэффициента
1. Коэффициент текущей  ликвидности	0,32	0,31	2
2. Коэффициент обеспеченности  собственными средствами	-2,1	-2,2	0,1
3. Коэффициент восстановления платежеспособности	-	0,15	1

Оценка структуры показала, что предприятие является неплатежеспособным, а структура баланса неудовлетворительной, т.к. коэффициент текущей ликвидности =0,31 (на конец отчетного периода) при норме коэффициента > 2. Рассчитанный на 6 месяцев коэффициент восстановления платежеспособности = 0,15, что <  1. Это свидетельствует о том, что  в ближайшее время нет реальной возможности восстановить платежеспособность.

Обобщённый вывод и  пояснение финансово-экономического положения предприятия:

Предприятие постоянно  развивается и расширяется. Поэтому  ему необходимо всё большее количество финансовых средств, которое оно изыскивает различными путями: залезая в краткосрочные займы и кредиты, беря долгосрочные кредиты, отсрочивая платежи. К тому же во время мирового кризиса временно были потеряны дополнительные источники получения прибыли. Поэтому предприятие временно попало в такое неустойчивое финансово-экономическое положение.

Поэтому при дальнейшей разработке инвестиционного проекта следует учесть, что предприятие не сможет использовать свой потенциал на максимум, и внести соответствующие корректировки.

 

3. Выбор стратегии предприятия и её описание

3.1. Обоснование выбора базисной (эталонной) стратегии развития предприятия.

Распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называют базисными. Они отражают три различных подхода к росту фирмы, которые подробно описаны ниже.

Первую группу базисных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и в динамично развивающихся отраслях по действие НТП. Инвестиционная стратегия носит достаточно сложный характер за счет необходимости подержания высоких темпов развития инвестиционной и инновационной деятельности, ее диверсификации по формам и территории.

В нашем случае с учетом уже рассмотренного положения дел  в отрасли, в которой функционирует организация, а также с учетом приведенных выше результатов сценарного планирования, в частности в разрезе наиболее вероятного варианта развития предприятия, есть возможности принять данную стратегию. Но так, же не следует забывать, что в современной нестабильной экономической ситуации и сложном финансово-экономическом положении организации, реализация данной стратегия будет сопровождаться с некой долей уровня риска. Исходя из выше изложенного, следует учесть данный фактор, и в процессе реализации стратегической деятельности свести последствия его действия к минимуму.

 Вторую группу базисных  стратегий составляют стратегии  ограниченного роста. Данный тип инвестиционной стратегии используется предприятия со стабильным ассортиментом продукции и производственными технологиями слабо подверженными влиянию технологического прогресса. Выбор этой стратегии возможен в условиях относительно слабых колебаний конъюнктуры товарных рынков и стабильной конкурентной позиции предприятия.

 Данная стратегия  не приемлема для рассматриваемого  предприятия в связи с тем,  что предприятие постоянно диверсифицирует продукцию и данная отрасль в достаточной мере подвержена влиянию инновационных технология, диктуемых современной ситуации.

Третьим типом базисных стратегий являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма находится на последней стадии жизненного цикла, а так же на стадии финансового кризиса. Она предусматривает сокращение объема и ассортимента продукции, ухода с определенного сегмента рынка. Из выше перечисленного можно сделать вывод, что данная стратегия не подходит для данного предприятия.

Таким образом, на основании  всех выше приведенных доводов и  высказываний, следует выделить наиболее приемлемую в данной ситуации для ОАО «Климовский патронный завод» базисную стратегию развития бизнеса, а именно концентрированного роста, которая будет направлена на внедрения инновационных технологий, которые позволят повысить качество производимой продукции, расширить ее ассортимент, сделать ее более доступной по цене для потребителей и снизить пагубное влияние на окружающую среду.

В дальнейшем, нам необходимо рассмотреть уже более подробно наиболее значимые стратегии функциональных подсистем организации, а именно, в соответствии с деревом целей, продуктово-маркетинговую, финансовую, в которой более подробно остановимся на инвестиционной, производственную и стратегию работы с персоналом.

Продуктово-маркетинговая  стратегия

Продуктово - маркетинговая  стратегия — это подсистема стратегии  организации, которая нацелена на анализ, разработку и принятие стратегических решений по номенклатуре, ассортименту, качеству и объему производства продуктов, а также реализации продуктов на соответствующих рынках. Продуктово–маркетинговая стратегия представляет собой ключевую стратегию выживания, спокойного существования, экономического роста, крупного успеха организации.

Продукт - это целостный комплекс, который может состоять из отдельного материального продукта (продуктов) и соответствующих услуг, работ и т.д., т. е. это некоторая ценность, поставляемая данной организацией на рынок в виде конкретной товарной единицы.

В настоящее время  ОАО «Климовский патронный завод» выпускает :

• Патроны винтовочные;

• Патроны пистолетные;

• Патроны для гладкоствольного оружия;

• Патроны кольцевого воспламенения;

• Латунные гильзы;

• Патроны холостые;

• Сувенирная продукция

При реализации выбранной  базисной стратегии планируется  увеличение объема производства, расширение ассортимента и увеличение качества такого вида продукции как «патроны пистолетные». Далее будет подробно представлены описание основных характеристик и отличительные свойства новой продукции.

Сравнение с  точными аналогами на российском рынке

Товар является более  качественным и дешевле на 10 % по сравнению с аналогичными спортивными и охотничьими патронами, представленными на российском рынке, благодаря использованию передовых технологий производства.

План сбыта

Географически продукция  с маркой “ТПЗ” распространена во всех регионах России. Можно проанализировать объемы продаж по регионам России 

Рис.3. Доля продаж по регионам России

Позиции предприятия  традиционно сильны в Европейской  части РФ (65,6%). Но продажи в наиболее перспективных районах Урала, Сибири и Дальнего Востока могли бы быть выше.

Финансовая  стратегия

Финансовая стратегия  — это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по использованию собственных и привлеченных внешних финансовых ресурсов в организации для достижения стратегического конкурентного преимущества.

Таким образом, финансовая стратегия в указанном смысле является универсальной стратегией, и, кроме того, через финансовую стратегию происходит особое — посредством финансов — интегрирование всех специализированных стратегий и всех отдельных стратегических позиций в единую, целостную и органическую стратегию организации.

Характерная особенность  финансовой стратегии заключается  также в том, что деятельность по ее разработке и контролю за реализацией  и в теории, и на практике является одной из наиболее централизованных.

При правильно поставленном процессе разработки корпоративной стратегии, так же как и в случае с производственной стратегией, система целей финансовой стратегии должна логически следовать из министратегии организации. Из установленных основных стратегических целей первого уровня система финансовых целей должна «вырастать» как особая финансовая ветвь общего дерева стратегических целей организации.

Таким образом, на основании  выше изложенного, следует сказать, что исходя из того, что цели и  приоритетные направления финансовой стратегии анализируемой организации должны вытекают из установок определенной ранее общей стратегии нашего предприятия, в корне финансовой стратегии ОАО «Климовский патронный завод» лежит оптимизация использования как собственных, так и заемных финансовых ресурсов для достижения стратегических конкурентных преимуществ.

Исходя из выше изложенного, финансовая стратегия анализируемого предприятия должна решать вопрос приобретения и установки на производственных площадях ОАО «Климовский патронный завод» двух линий по выпуску патронов, отвечающей всем международным нормам.

Инвестиционная  стратегия

Поэтому на основе проведённого анализа для предприятия необходимо выбрать одну из стратегий диверсифицированного роста, а именно стратегию конгломеративной диверсификации, состоящую в том, что фирма расширяется за счет производства продукции, технологически не связанной с уже производимой, и которая будет реализовываться на новых рынках.

Производственная  стратегия и стратегия работы с персоналом

Производственная стратегия — это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию и реализации продукта организации; подсистема предусматривает использование и развитие всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества

 

 

 

Рис. 4 Организационная структура ОАО "Климовский патронный завод"

Технология  производства спортивных патронов.

Перед запуском конкретного  патрона в партию тщательно подбираются все его комплектующие. Затем, предварительно вручную снаряжается несколько патронов с различными навесками пороха в соответствии с рекомендациями производителя пороха и нашим собственным опытом.

Они испытываются на измерительном  комплексе и специалист–технолог, анализируя результаты, выбирает патроны, имеющие оптимальные параметры. В случае получения неудовлетворительных результатов эта процедура повторяется.

После этого производится настройка сборочной линии: пороховых, дробовых, пыжевых дозаторов, датчиков контроля комплектующих, подбирается высота патрона. После пробного запуска линии производится изъятие первых патронов и их повторное испытание на измерительном комплексе.

Если результаты положительные - принимается решение о запуске  линии. В случае получения неудовлетворительных результатов, опять вносятся необходимые коррективы и процедура испытания повторяется.

В процессе производства партии в начале каждой смены мы производим текущие контрольные  испытания, а после изготовления 2500-3000 патронов ОТК производит контрольное взвешивание пороховой и дробовой навески и, периодически, проверяет соответствие изготовленных патронов контрольным образцам.

При закрытии партии производятся приёмо-сдаточные испытания на контрольно-испытательной  станции (КИСе) Тульского патронного завода.

Основные поставщики материалов

Оборудование	Поставщик	Альтернатива
Оборудование для  снарядки патрона  и оснастки	Представительство ИВТ (Москва)	Собственное производство, затратно
Для дроби и пыжей	Представительство  ИВТ (санкт-Петербург)	Собственное производство, затратно
Для баллистических испытаний	Ballistic (Казахстан-Англия)	Собственное производство, затратно
Для гильз и др. комплексы оборудования	GGG (Казахстан-Япония)	Собственное производство, затратно