Информационные технологии в финансовом

-сформулированный перечень требований и вопросов представить перспективным компаниям и инициировать процедуры презентаций;

-принимая во внимание обширный и во многом похожий состав функциональных подсистем различных ERP систем, постараться оценить уровень профессиональной подготовленности и опыт консультантов по соответствующим направлениям деятельности предприятия и руководителя проекта по организации проекта внедрения. 

 Необходимо  подчеркнуть желательность предварительной теоретической подготовки экспертной группы по основам построения основных подсистем ERP систем для того, чтобы уровень требований соответствовал уровню предлагаемых решений. Например:  «возможность печати банковских платежных документов» не может является серьезным требованием, т.к. решает лишь частную задачу и является требованием исполнителя, а не руководителя направления, службы. Система может печатать платежные документы, но не поддерживать необходимый тип производства, что в результате создаст перспективы превращения в систему, решающую в основном проблемы автоматизации  бухгалтерского учета. 

     В заключение хотелось бы еще раз подчеркнуть, что выбор системы для предприятия  должен проходить организованно  в рамках соответствующего проекта. Ответственность за организацию проекта лежит на руководстве предприятия, так как система в основном выбирается для высшего и среднего уровня руководителей – они являются основными потребителями предлагаемой функциональности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 3. Основные факторы успеха внедрения интегрированных информационных систем управления предприятием 

     3.1Основные факторы успеха внедрения интегрированных  информационных систем управления предприятием

1. Понимание необходимости внедрения интегрированных ИС

     2. Понимание основ построения интегрированных ИС

     3. Готовность к выделению квалифицированных ресурсов

     4. Готовность к четкой организации проекта обследования и внедрения

     5. Готовность к внедрению со стороны предприятия

     6. Готовность к изменениям

     Понимание необходимости внедрения интегрированных ИС

     Необходимо  ли внедрение интегрированных информационных систем на предприятиях?

     Для западных предприятий вопроса в  такой постановке не существует. Система  управления предприятием в обязательном порядке строится на базе оперативной информации, сопровождающей процессы планирования, учета и управления. Накопленная информация за прошлые периоды является аналитической базой для контроля и оптимизации деятельности. Интегрированная информационная система помимо предоставления возможности оперативного сбора, хранения и анализа данных требует высокой исполнительской дисциплины со стороны сотрудников предприятия и обеспечивает построение ясной структуры и последовательности процессов деятельности.

     Понимание основ построения интегрированных ИС

     Прежде  чем приступать к внедрению ИС руководящий состав предприятия  должен ознакомиться с основными  теоретическими принципами управления, заложенными в качестве функциональной базы.

     За  последнее десятилетие ведущими мировыми компаниями наработаны теоретические референтные модели деятельности предприятий самых различных направлений бизнеса (торговые, дистрибьюторские, производственные, добывающие и т.д.). Выделены и сформированы основные требования к функциональным подсистемам, реализующим процессы управления финансами, производством, снабжением, сбытом, проектными работами, техническим обслуживанием и т.д.

     Формализована и программно реализована логика процессов планирования, учета и  контроля.

     Без предварительной теоретической  подготовки руководству предприятием часто сложно сделать вывод о том, что понимать под эффектом от внедрения, где его ожидать и каким образом добиваться достижения эффективного внедрения.

     Готовность  к выделению квалифицированных  ресурсов

     Внедрению ИС в особенности на промышленных предприятиях всегда сопутствует реорганизация существующих процессов деятельности. Слово «реинжиниринг» у многих вызывает идиосинкразию (некую болезненную реакцию), так как часто связывается  с попытками внести дополнительную путаницу в существующий беспорядок. На наш взгляд не нужно с самого начала ставить задачу глобального преобразования всего предприятия из-за внедрения новых информационных технологий управления. Прежде всего, следует сформировать работоспособную, квалифицированную и инициативную команду, способную к восприятию и приложению на практике перспективных технологий. По мере анализа и документирования процессов деятельности, использования инструментов моделирования, тесного общения с руководством предприятия и согласования необходимых изменений, процесс «реинжиниринга» может пройти относительно безболезненно и постепенно, не вызывая катастрофического отторжения новаций у руководителей среднего звена и исполнителей. Руководство предприятия должно осознавать, что уровень квалификации и способности сотрудников, привлекаемых к внедрению, будет непосредственно влиять на окончательный результат. Чем серьезнее отношение руководства к подбору персонала, тем большую отдачу от внедрения они получат.

     Готовность  к четкой организации  проекта обследования и внедрения

     Внедрение ИС осуществляется в рамках специально организованного проекта со следующими основными стадиями:

-обследование предприятия;

-выверка и формирование основной нормативно-справочной информации;

-описание и оптимизация процессов деятельности предприятия по направлениям, подвергающимся автоматизации;

-настройка системы на процессы деятельности предприятия и подстройка процессов деятельности под основные требования системы;

-проведение опытной эксплуатации;

-внедрение в промышленную эксплуатацию;

-сопровождение промышленной эксплуатации.

     Совершенно  очевидным является тот факт, что  без строгой организации проекта  и планомерного выполнения необходимых  работ, добиться успешного внедрения  невозможно. Любые инициативы, предполагающие долгосрочную реализацию задуманного, требуют:

-формирования структуры управления проектом;

-определения регламента контроля хода и качества реализации;

-планирования и выделения ресурсов;

-четкого ведения проектной документации;

-своевременной реакции на отклонение от графика и принятия, необходимых мер по устранению недостатков.

     Принимая  во внимание необходимость использования  результатов обследования и внедрения  на предприятии в течение продолжительного периода времени, команда сотрудников, привлекаемая к проекту, с самого начала должна активно заниматься выполнением всех работ с целью накопления опыта и приобретения знаний по организации системы управления для последующего эффективного использования и сопровождения ИС.

     Делегирование выполнения проекта силам нанимаемых консультантов может дать только промежуточные положительные результаты, выраженные в отчетах, рекомендациях  и мероприятиях по обучению, полагаться на полноценное внедрение системы при таком подходе – заранее обрекать себя на провал.

     Готовность  к внедрению со стороны предприятия

     В соответствии с вышесказанным следует  подчеркнуть, что руководство предприятия  должно быть заинтересованно в формировании квалифицированных специалистов по информационной поддержке процессов  управления предприятием. Формирование такого коллектива возможно при одном условии – организация и выполнение внедрения осуществляется самим предприятием. Необходимо четко разделять виды деятельности:

-консультационное сопровождение внедрения ИС;

-непосредственно внедрение ИС.

     Консультационное сопровождение внедрения подразумевает в основном обучение и консультации (целевое обучение) по вопросам настройки, особенностей применения и использования системы для решения конкретных задач на этапе обследования и внедрения. Консультационное сопровождение выполняется нанимаемыми консультантами и руководителем проекта со стороны внешнего Исполнителя.

     Непосредственным  внедрением должны заниматься сотрудники команды от предприятия. Это является принципиально необходимым по причине временного характера работы консультантов. В процессе внедрения предприятие должно получить не только настроенную и функционирующую систему, но и, что не менее важно, профессионально подготовленных людей, способных самостоятельно и эффективно эксплуатировать и сопровождать ИС. Подготовленные сотрудники должны стать реальной опорой руководителей предприятия различного уровня ответственности.   
 

     Готовность  к изменениям

     Как уже отмечалось ранее, внедрение ИС всегда сопровождается привнесением изменений, как в структуру предприятия, так и в процессы деятельности. Такие изменения не должны проводиться с потерей качества управления, поэтому предлагаемые изменения обосновываются и согласовываются с руководством предприятия. Основным критерием изменений является их целесообразность с точки зрения процесса в целом. Основной предпосылкой успешного введения изменений является конструктивность позиции и понимание причины соответствующими руководящими лицами. 

     3.2 Основные причины неудач внедрения ИС управления предприятием

     1.Недооценка сложности процесса внедрения

     2.Недооценка организационной составляющей проекта

     3.Неготовность к структурным изменениям и изменениям процессов деятельности

     4.Непонимание разницы между консультационным сопровождением процесса внедрения и практическими работами по внедрению.

     5.Перенос центра тяжести внедрения на службы АСУП

     Основные  причины неудач внедрения, за исключением  последней, являются обратной стороной факторов успеха, краткая характеристика которых приведена в п. 3.1

     Перенос центра тяжести внедрения на службы АСУП является, к сожалению, достаточно распространенным явлением на отечественных предприятиях. Здесь уместно сформулировать понятие ответственного за процесс деятельности. В связи с тем, что в реальной жизни ответственность за конкретный процесс деятельности (например: планирование и диспетчеризация производства, планирование и управление снабжением, планирование и управление движением денежных средств и т.д.) возлагается на руководителя соответствующего направления, дирекции, службы, передача контроля за внедрение подсистемы автоматизации данного процесса представителю службы АСУП может создать в будущем конфликтную ситуацию типа «это нам не подходит – мы так не работаем, …» и привести в результате к «замораживанию» проекта в целом. Службы АСУП, несомненно, должны принимать самое активное участие во внедрении системы, но общее руководство и контроль должен осуществляться со стороны ответственных представителей соответствующих функциональных направлений, дирекций, служб. 

     3.3 Рекомендации по организации процесса внедрения Системы Планирования Ресурсов Предприятия

     Пока не известны внедрения ERP систем, которые протекали бы безболезненно.

     Основные  возникающие проблемы на этапе внедрения ERP систем имеют объективный и  субъективный характер.

     Прежде  всего, ERP системы являются сложно организованным комплексом, охватывающим различные направления деятельности предприятия. Логика, заложенная в функциональность данных систем, базируется на серьезном и длительном аналитическом опыте и предполагает наличие подготовленных специалистов для эффективной повседневной эксплуатации. В этом заключается объективная сторона проблемы.

     К числу субъективных факторов в первую очередь следует отнести (и об этом уже говорилось выше) организационные  и проблемы недостатка подготовленных кадров. 

     В зависимости от организации процесса выбора системы, согласованности мнений руководителей различного уровня можно  выделить следующие основные степени  готовности предприятия к внедрению  интегрированной информационной системы  управления:

     1. Высокая степень готовности

     Высшее  руководство, руководители среднего звена  и главные специалисты служб  АСУП выработали согласованное мнение относительно необходимости внедрения  системы, имеют представление о  необходимой функциональности и  особенностях организации проекта внедрения, имеют подготовленный и организованный коллектив внедрения на предприятии.