Бюджетирование в управленческом учете

По критериям  уровня полномочий руководителей подразделений  в рамках существующей на предприятии  организационной структуры все  центры ответственности можно классифицировать следующим образом:

а) Центр  управленческих затрат — это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного  бюджета ответственен за обеспечение  наилучшего уровня услуг. Этот тип, как  правило, наиболее приемлем для административных департаментов предприятия (функциональных служб), где трудно поддаются измерению  как затраты, так и результаты. В этом случае используются нестандартные  методы контроля и стимулирования, такие как "оценка работы", "нулевой бюджет" и "целевое управление".

б) Центр  нормативных затрат — это подразделение, в котором руководитель ответственен за достижение нормативного (планового) уровня затрат по выпуску продукции, работ, услуг. Нормативы, как правило, охватывают сферы прямых затрат труда, прямых затрат сырья и материалов и переменные накладные расходы. Эффективность деятельности такого подразделения, соответственно, измеряется размером позитивных или негативных отклонений фактического уровня затрат от планового (нормативного). Как правило, это наиболее подходящая схема для  производственных подразделений (цехов). Специфическим центром нормативных  затрат является служба снабжения, которая  контролирует заготовительные цены в рамках установленных физического  объема и структуры закупок.

в) Центр  доходов — это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного  бюджета ответственен за максимизацию дохода от продаж. При этом, как правило, руководители таких подразделений  не имеют полномочий ни по дополнительному (сверх бюджета) расходу средств  для привлечения дополнительных ресурсов, ни по варьированию ценами реализации с целью максимизации прибыли. Типичным примером подобного центра ответственности  служит служба сбыта.

г) Центр  прибыли — этот центр ответственности  отличается от предыдущего расширением  полномочий руководителя. Здесь он имеет право варьировать затратами  и ценами реализации с целью максимизации прибыли от операций. Примером такого рода центра ответственности может  служить хозрасчетное производственное подразделение, выделенное на отдельный  баланс. Однако здесь в полномочия менеджера еще не включаются решения  в области капитальных затрат (инвестиций).

д) Центр  инвестиций — здесь в добавление к предыдущему пункту при оценке эффективности деятельности включается процент на задействованный капитал. Таким образом, целевой функцией, по которой оценивается эффективность деятельности "центра ответственности", здесь является либо отдача на инвестированный капитал, либо прибыль за вычетом процента на задействованный капитал. Этот показатель наиболее приемлем для подразделений предприятия с большой степенью автономности (например, крупное дочернее предприятие холдинговой промышленной компании). Полной самостоятельности в сфере инвестиций у отдельных структур компании не бывает практически никогда, поэтому можно говорить о том, что центры инвестиций в достаточно широких полномочиях имеют право определять политику в сфере капитальных и долгосрочных финансовых вложений, то есть капитализации своей чистой прибыли.

В реальной практике предприятий очень часто  встречаются подразделения со статусом смешанного центра ответственности, которые  сочетают в себе признаки двух или  нескольких классических центров ответственности. "Смешанным" центром ответственности называется подразделение, в текущей деятельности которого "делегированные" полномочия по различным направлениям деятельности различны.

3.2 Повышение результативности системы бюджетирования

Несмотря на значительный объем имеющихся в российской научной практике разработок в области  организации и развития системы  бюджетирования, актуальной остается проблема повышения ее результативности. Под бюджетированием мы понимаем систему планирования будущих доходов, расходов и финансовых результатов  производственной деятельности предприятия, а также контроль и анализ исполнения бюджетов.

По сути, бюджетирование не требует наличия отдельного структурного подразделения или должности, оно  лишь предполагает наличие определенной области задач, которые вполне могут  выполняться сотрудниками организации. Однако в такой ситуации возникает  опасность неэффективного выполнения задач системы бюджетирования по причине чрезмерной загруженности  уполномоченных на то сотрудников. Поэтому  есть вполне обоснованная необходимость  в создании обособленного (самостоятельного) структурного подразделения или  должности. Бюджетирование рассматривается  как процесс, который возникает  на пересечении деятельности менеджера  и бухгалтера, поэтому сотрудника, ответственного за решение задач  системы бюджетирования, целесообразней будет называть бухгалтер-менеджер. В условиях ограниченной стабильности окружающей среды бухгалтер-менеджер выполняет функции "навигатора", осуществляя координацию и оказывая всевозможную помощь в решении проблем  предприятия.

Учетная система современной  организации находится под влиянием постоянно меняющихся факторов окружающей среды. Изменения, происходящие во внутренней и внешней среде, оказывают соответствующее  воздействие на функционирование организации в целом и ее системы бюджетирования в частности. При этом возникает необходимость адаптации системы бюджетирования к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды.

Подвергаясь влиянию изменений, происходящих во внутренней и внешней  среде, организационная структура  системы бюджетирования, ее задачи и применяемые инструменты и  методы также подлежат периодическому пересмотру и изменению.

Обеспечить адаптацию  системы бюджетирования к быстро меняющимся требованиям рыночной экономики  возможно путем постоянного ее совершенствования.

Процесс повышения результативности уже имеющейся бюджетной системы  следует начинать с определения  места и роли бюджетирования в  системе управления предприятием. Для  этого периодически бухгалтером-менеджером проводится опрос руководителей  различных уровней управления. Предметом  такого опроса выступают требования к желаемой системе бюджетирования. После чего определяются направления  функционирования системы, которые  будут подвержены изменениям.

Следующий этап - это анализ и оценка выбранных направлений  реформирования системы бюджетирования. Бухгалтер-менеджер производит примерный  расчет затрат на создание и внедрение  инновационных продуктов и услуг, позволяющих модернизировать систему  бюджетирования. Далее определяет степень  удовлетворенности внутренних пользователей  и дает оценку результативности применения разработанных им продуктов и  услуг. После того как были определены все мероприятия по повышению  результативности функционирования системы  бюджетирования бухгалтер-менеджер разрабатывает форму и содержание бюджетов, устанавливает сроки и порядок осуществления контроля.

Проведение регулярной модернизации системы бюджетирования будет способствовать ее эффективному функционированию, что  позволит формировать более качественную информационную базу системы управления.

Важным моментом обеспечения  эффективной работы системы бюджетирования является рациональное распределение  функций и задач бюджетирования. По мнению экспертов, существенным недостатком  современной организационной структуры  системы бюджетирования является то, что более 50% рабочего времени бухгалтеру-менеджеру  требуется только на осуществление  контроля исполнения бюджетов. И в  этом случае бухгалтер-менеджер все  в большей степени выполняет  не аналитическую, а регистрационную  функцию, что противоречит его роли "навигатора" в системе управления предприятием. Решение данной проблемы состоит в перераспределении задач бухгалтера-менеджера, т.е. делегировании части его полномочий руководителям структурных подразделений.

В процессе перераспределения  задач бюджетирования важно найти "золотую середину" между максимальной приближенностью к месту событий  и способностью обеспечить единство и сквозной характер выстраиваемой  системы.

Перераспределение задач  является первым шагом по направлению  к развитию новых тенденций системы  бюджетирования - самоуправления и  самоконтроля.

В основе самоуправления лежит  передача части функций, связанных  с процессом информационного  обеспечения, планирования и контроля, от бухгалтера-менеджера в обязанности  руководителей подразделений. Учитывая тот факт, что руководители хорошо знают специфику своих участков, данное направление развития вполне перспективно. Бухгалтер-менеджер будет  выполнять функции консультирования, координации и содействия руководителям  в процессе их самоуправления.

Система бюджетирования нуждается  в регулярном совершенствовании, адаптации  к постоянно меняющимся условиям внешней и внутренней среды. Для этого нами разработаны мероприятия по повышению результативности ее функционирования. Реализация данных мероприятий позволит обеспечить стабильность развития организации и получение максимальной прибыли при минимальных затратах.

Заключение

Бюджетирование обеспечивает лучшую координацию хозяйственной  деятельности, повышает управляемость  и адаптивность предприятия к  изменениям во внутренней (оргструктура, ресурсы, потенциал предприятия) и  внешней среде (рыночной конъюнктуре), снижает возможность злоупотреблений  и ошибок в управлении, обеспечивает взаимосвязь различных аспектов финансово-хозяйственной деятельности, формирует единое видение планов предприятия и возникающих в  процессе их осуществления проблем  всеми ответственными работниками, обеспечивает более ответственный  подход специалистов к принятию решений, лучшую мотивацию их деятельности и  ее оценку. Исходя из анализа вопроса бюджетирования, можно сделать следующие выводы:

1. Планирование помогает  контролировать производственную  ситуацию в текущем режиме. Без  наличия плана руководитель, как  правило, только реагирует на  обстановку, вместо того чтобы  контролировать ее.

2. Интегрированный бюджет  позволяет усовершенствовать и  повысить эффективность распределения  и использования ресурсов предприятия.

3. Бюджет, являясь составной  частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки  результатов деятельности предприятия  в целом и отдельных его  подразделений. В отсутствие бюджета  при сравнении показателей текущего  периода с предыдущими можно  прийти к ошибочным выводам.  Улучшение этих показателей означает, что предприятие стало работать  лучше, но свои возможности  оно не исчерпало.

4. Бюджет является средством  координации деятельности различных  подразделений промышленного предприятия.  Он побуждает руководителей отдельных  центров ответственности строить  свою деятельность, принимая во  внимание интересы предприятия  в целом.

5. Бюджет - основа для оценки  выполнения плана центрами финансовой  ответственности и их руководителями: работа менеджеров оценивается  по отчетам о выполнении бюджета, что повышает объективность и обоснованность мотивационной функции в рамках управления предприятием. Кроме того, сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия.

6. Детально проработанный  бюджет и оперативный контроль  его выполнения позволяют принимать  обоснованные решения в части  ценообразования, анализа безубыточности  производства, планирования ассортимента  продукции, определения структуры  продукции с учетом лимитирующего  фактора, реструктуризации бизнеса,  осуществления капитальных вложений.

Система бюджетирования призвана обеспечивать оперативную взаимосвязь  результатов не только с факторами, повлиявшими на их получение, но и  с целями компании. Руководство на основе анализа результатов бюджетного процесса имеет возможность принимать решения, ориентированные на реализацию стратегии. На рассмотрение можно внести следующие предложения:

- совершенствовать методологию  бюджетирования, увязав систему  оперативного управления со стратегическим  менеджментом;

- оптимизировать трудозатраты  по поддержанию системы бюджетирования;

- перейти на платформу,  поддерживающую как систему бюджетирования, так и стратегический менеджмент;

- развивать систему мотивации  на основе бюджетирования, интегрируя  личные цели сотрудников с  целями компании.

В сложившихся условиях для  товаропроизводителей целесообразно  создать надежную и гибкую систему  управления финансами, направленную на решение вопросов бюджетной, кредитной, инвестиционной политики, управления финансовыми потоками, доходами, расходами, оценки результатов своей деятельности, стоимости своего бизнеса. Такая  система должна функционировать, опираясь на развернутую технологию бюджетирования, позволяющую оценить эффективность деятельности предприятия. При этом необходимо тесное взаимодействие маркетинговых, сбытовых, производственных и других служб предприятий.

Список литературы

1. Бурцев В. Структура бюджетирования // "Аудит и налогообложение", 2007,
2. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет. – М.: Омега-             Л, 2004
3. Власова Н.С. Повышение результативности системы бюджетирования // "Экономический анализ: теория и практика", 2007, N 21
4. Владымцев Н.В., Черная А.И. Использование современных управленческих моделей в технологии бюджетирования // "Экономический анализ: теория и практика", 2008, N 15
5. Гражданский кодекс РК
6. Гринкевич В.В. Проблемы бюджетирования в страховых организациях // "Финансы", 2008, N 5
7. Дронченко О.Б. Принципы эффективного бюджетирования // Финансовый директор. - 2002. - N 5.
8. Дугельный А.П., Комаров В.Ф. Бюджетное управление предприятием. М.: Дело, 2003.
9. Закон Республики Казахстан от 28 февраля 2007 года № 234-III «О бухгалтерском учете и финансовой отчетности»
10. Козлов И. Эффективные системы управления предприятием: факторы успеха // "Финансовая газета. Региональный выпуск", 2008, N 22
11. Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2005
12. Налоговый кодекс РК
13. Пашкова Л.В. Бюджетирование в системе управленческого учета малого предприятия // Современный бухучет. – 2007. - N 7
14. Палий В.Ф. Организация управленческого учета. - М.: Бератор-Пресс, 2003.