Бюджетирование в управленческом учете

Исходя из разработки и  внедрения систем бюджетного управления, можно выделить следующие бюджетные  модели:

- индивидуальная модель  комплексного бюджетирования;

- универсальная бюджетная  модель;

- бюджетирование отдельных  областей деятельности;

- бюджетирование финансовых  потоков;

- бюджетирование товарно-материальных  потоков.

Индивидуальная модель комплексного бюджетирования: Главная особенность  комплексного бюджетирования - предварительное  построение процессной модели деятельности предприятия с последующей привязкой  формируемых функциональных бюджетов к результатам. Данная модель будет  являться сугубо индивидуальной, учитывающей  особенности производственно-финансовой деятельности каждого предприятия. Можно с уверенностью сказать, что  подобный подход применим для компаний любого профиля деятельности, даже для некоммерческих организаций.

Преимущества комплексного бюджетирования:

- фокусировка на особенностях  предприятия;

- получение необходимой  детализации плановых и фактических  показателей;

- охват всех областей  деятельности.

Главный недостаток данной модели - длительный срок разработки и, как следствие, высокая стоимость  и риски в достижении результата.

Универсальная бюджетная  модель: Данная модель, так же как  и комплексная, охватывает все предприятие, однако является более простой с  точки зрения разработки и функционирования. Первым шагом в разработке бюджетной  структуры является определение  перечня статей БДР и БДДС, а  также формирование финансовой структуры  исходя из объема финансовых полномочий подразделений предприятия (управление доходами, расходами, прибылью и т.п.). Затем происходит сопоставление статей сводных бюджетов и ЦФО, т.е. создаются операционные БДР по каждому центру ответственности. В том случае, если ЦФО могут управлять платежами в рамках своей деятельности, то так же формируются операционные БДДС. Сумма финансовых результатов и чистых денежных потоков по элементам финансовой структуры дает соответственно финансовый результат и чистый денежный поток соответственно в целом по организации.

Преимущества универсальной  модели:

- высокая скорость разработки  и внедрения, особенно для многопрофильных  предприятий или для групп  компаний с большой диверсификацией  по выпускаемой продукции;

- возможность относительного  простого учета внутреннего оборота;

- быстрота планирования  и консолидации фактических данных.

Недостатком является отсутствие функциональных планов (или их ведение  в других документах), что иногда мешает взвешенной оценке планов предприятия  по основным функциональным областям.

Бюджетирование отдельных  областей хозяйственной деятельности: Модели бюджетирования отдельных областей хозяйственной деятельности являются наиболее простыми, их цель - предоставить руководству предприятия информацию об актуальных для контроля областях деятельности предприятия. Такие модели могут содержать от одного до нескольких натуральных или натурально-стоимостных бюджетов. Для коммерческих и производственных предприятий такими бюджетами традиционно являются бюджеты продаж и производства.

Преимуществами таких  бюджетных моделей являются:

- быстрое и недорогое  внедрение, позволяющее в короткие  сроки получить контроль за  наиболее актуальными областями  деятельности;

- эффективное функционирование  модели за счет небольшого  числа бюджетов и простоты  связей между ними.

К недостаткам данной модели можно отнести следующее: 1) из-за ограниченности моделей нет возможности  учесть все влияющие на нее факторы (к примеру, недостаточное финансирование может привести к невыполнению плана  производства и т.д.); 2) как следствие - низкая достоверность и результативность бюджетов.

Бюджетирование финансовых потоков: Формирование денежного потока можно представить схематично (схема 2)

 

Формирование денежного  потока

Схема 2.

 

Данная модель бюджетирования является, пожалуй, самой распространенной .Это обусловлено следующими ее преимуществами: высокая скорость внедрения за счет небольшого числа бюджетов и связей между ними; как следствие - относительно низкая стоимость внедрения; данная модель особенно подходит для растущей российской экономики, когда управление ликвидностью более актуально, чем управление рентабельностью или стоимостью.

Таким образом, по соотношению  цена/результат данную модель можно  рекомендовать к применению в  условиях развивающегося рынка, когда  на первое место выходит ликвидность, а доходность не требует оперативного контроля.

Результирующим бюджетом данной модели является бюджет движения денежных средств (БДДС). Цель его составления - управление платежеспособностью (ликвидностью) предприятия. БДДС отражает движение денежных средств (денежного потока) по видам  денежных средств и направлениям их движения.

Структура БДДС позволяет  планировать, учитывать и анализировать  денежные потоки в разрезах: направленности денежных потоков; структуры выплат и поступлений по направлениям их движения; объемов выплат и поступлений (совокупных, по группам статей и  по отдельным статьям); промежуточных  и итоговых результатов (разницы  между поступлениями и выплатами); остатков денежных средств.

Бюджетирование товарно-материальных потоков (управление рентабельностью): Модель бюджетирования товарно-материальных потоков является более сложной, чем предыдущие бюджетные модели. Однако именно эта модель позволяет  управлять наиболее важным для предприятия  показателем - прибыльностью/рентабельностью  основной деятельности.

Преимуществами данной модели являются:

- относительно невысокая  стоимость и сроки внедрения  (по сравнению с комплексной  моделью);

- возможность управления  наиболее важным показателем  деятельности предприятия - прибылью  от основной деятельности, что  особенно актуально в средне- и долгосрочной перспективе;

- возможность эффективного  управления основными областями  хозяйственной деятельности - продажами,  производством и закупками;

- возможность контроля  и управления прямыми и косвенными  расходами.

К недостаткам такой бюджетной  модели можно отнести следующее:

- недостаточная комплексность  и, как следствие, зависимость  результатов от неучтенных факторов (финансовых потоков, инвестиционных  и прочих расходов);

- финансовые результаты  не являются полными и достоверными - не подтверждаются изменением  активов и пассивов предприятия  (балансом).

Результирующим бюджетом данной модели является бюджет основной деятельности (БОД). Структура БОД  раскрывает:

- структуру (источники  формирования) доходов предприятия  по основной деятельности;

- структуру (направления  расходования) расходов предприятия  по основной деятельности;

- объемы доходов и расходов (совокупные, по группам статей  и по отдельным статьям);

- разницу (т.е. валовую  прибыль или убытки) между доходами  и расходами от основной деятельности  за период.

В итоге хочется отметить, что хотя формально не все модели соответствуют общепринятому понятию  бюджетного управления, все они обладают признаками, выделяющими бюджетирование в отдельную управленческую технологию:

- наличие центров финансовой  ответственности (хотя в некоторых  случаях всеобъемлющая финансовая  структура отсутствует);

- наличие взаимосвязанных  бюджетов, позволяющих планировать  деятельность и учитывать факт  в одних и тех же разрезах;

- возможность доработки  и оптимизации системы.

Именно выбор оптимальной  бюджетной модели на этапе разработки финансовой и бюджетной структур позволит предприятию не только сократить  время и затраты, но и получить максимальный результат, выражающийся в повышении прозрачности бизнеса  и улучшении финансовых показателей  в кратчайшие сроки, а также обеспечить возможность дальнейшего роста и развития системы. В технологиях бюджетного управления реализуется современный подход к управлению, сущность которого может быть сведена к постановке целей, планированию, контролю на основе разработанных планов, анализу результатов, выявлению причин отклонений и принятию решений, их устраняющих.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3 Бюджетирование в оценке эффективности деятельности предприятия

3.1 Центры ответственности и их оценка исполнения бюджета

 

Для результативного функционирования бюджетной системы на промышленном предприятии необходима привязка частных  бюджетов к центрам финансовой ответственности. В противном случае ситуация оценивается  только на уровне предприятия в целом  и не дает возможности понять, чем  она вызвана. Основой методологии  управления через центры ответственности  является представление о том, что  организация деятельности промышленного  предприятия опирается на балансирование доходов и расходов, места возникновения  которых могут быть четко определены с соответствующим закреплением ответственности руководителей.

Подходы к формированию центров  ответственности могут быть различны. В общем виде данный процесс определяется положениями генерального плана, позволяющего предприятию достигнуть стратегического  целеполагающего результата. В рамках директивной системы внутрихозяйственного расчета центры ответственности  следовало определять в зависимости  от характера и содержания функций, выполняемых соответствующими службами и подразделениями, ответственными за использование в производстве соответствующих видов ресурсов. Центры ответственности должны охватывать все структурные подразделения  промышленного предприятия с  тем, чтобы руководящие работники, специалисты и рабочие отвечали за эффективность осуществленных расходов. Кроме производственных центров  расходов в условиях рынка необходимо проработать еще и систему  центров, ответственных за контроль текущих доходов и достижение бюджетных результатов, поскольку  процесс управления промышленным предприятием не заканчивается на стадии выхода готовой продукции и определения  показателей итоговой себестоимости.

Несомненно, выбор способа  формирования центров ответственности  определяется спецификой конкретной ситуации, однако всегда необходимо учитывать ряд принципов:

в каждом центре ответственности должны быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;

в каждом центре ответственности должен быть ответственный руководитель. При этом ответственность в данном контексте означает, что руководитель подразделения не только контролирует, но и имеет возможность непосредственно влиять на параметр, за который он отвечает;

степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета  не было чересчур трудоемким;

на центр ответственности желательно относить только прямые расходы, непосредственно связанные с его работой;

поскольку деление предприятия  на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих  центров, необходимо учитывать социально - психологические факторы.

Учет и анализ по центрам  ответственности — это система, которая измеряет (оценивает) соответствие достигнутых результатов запланированным  по каждому подразделению (центру ответственности), которое является самостоятельным  объектом бюджетного (планового) процесса и отвечает за исполнение перечня  бюджетных показателей, определяемых центральным аппаратом управления при разработке сводного плана (бюджета) предприятия на предстоящий бюджетный  период. Благодаря спецификации делегирования  полномочий подразделению, собственно и определяющих его статус как  центра ответственности, любые отклонения от плановых показателей фиксируются  не только по месту возникновения, но и по ответственному лицу (подразделению). Концепция учета-анализа по центрам  ответственности предусматривает  применение к различным подразделениям предприятия различных целевых  функций, которые наиболее эффективно стимулируют данные подразделения  в хозяйственной деятельности предприятия.

Заметим, что различные  подразделения (центры ответственности) на предприятии различаются по своей  "степени свободы", то есть по полномочиям руководителей структурных подразделений в своей оперативной работе. Так, начальник производственного цеха, как правило, имеет право самостоятельно определять величину и структуру удельных затрат по выпуску тех или иных видов продукции, в то время как сама структура и величина выпуска устанавливаются и жестко контролируются аппаратом управления в лице планово-экономического управления.