Бюджетирование в управленческом учете

- не производится анализ  безубыточности продаж;

- при планировании не  оценивается эффект операционного  рычага, коэффициент вклада на  покрытие, невозможно определить  запас финансовой прочности;

- при существующей системе  планирования невозможно достоверно  проводить сценарный анализ и  оценку финансовой устойчивости  организаций к изменяющимся условиям деятельности.

Необходимо также отметить роль бюджетирования в повышении  эффективности управления не только экономикой организации, но и финансами. К основным преимуществам бюджетного планирования можно отнести:

- помесячное планирование  бюджетов структурных подразделений  дает более точные показатели  размеров и структуры затрат, чем ныне действующая система  бухгалтерского учета финансовой  отчетности;

- в рамках утверждения  месячных бюджетов структурным  подразделениям будет представлена  большая самостоятельность в  расхождении экономии по бюджету  фонда оплаты труда, что повысит  материальную заинтересованность  работников в успешном выполнении  плановых заданий;

- минимизация числа контрольных  параметров бюджетов позволит  сократить непроизводительные расходы  рабочего времени работников  экономических служб организации;

- бюджетное планирование  позволит осуществить режим строгой  экономии финансовых ресурсов  организации, что особенно важно  для выхода из финансового кризиса.

 

 

1.2 Методология бюджетного управления предприятием

 

Системы бюджетирования являются широко используемым в управлении инструментом, позволяющим аккумулировать необходимую  для реализации разнообразных управленческих функций информацию. Их возникновение  и использование обусловливается  назревшими потребностями системы  управления, а дальнейшее развитие определяется во многом новыми тенденциями  в теории и практике менеджмента.

Система бюджетирования развивается  под влиянием новых идей менеджмента  и модифицируется к возникающим  информационным потребностям менеджмента. На характер использования возможностей такой системы накладывает отпечаток  специфика функционирования и стиля  управления предприятием. Поэтому при  создании системы бюджетирования важно  понимать ее роль в реализации функций  управления, принципы организации бюджетного процесса, существующую взаимосвязь  с другими инструментами управления.

Основной функцией системы  бюджетирования является планирование деятельности, которое сводится к  формированию на базе принятых учетных  концепций основного бюджета, отражающего  снабженческие, производственные, сбытовые, финансовые и инвестиционные процессы деятельности в их взаимосвязи. Благодаря  реализации этой функции увязываются  различные аспекты деятельности, согласовываются объемы материальных, финансовых и трудовых ресурсов, необходимых  для осуществления планируемой  программы деятельности, координируются различные операции и осуществляется мониторинг. Вертикальная и горизонтальная детализация/интеграция бюджетов позволяет при этом получить информацию в разрезе направлений деятельности предприятия в сфере услуг, центров ответственности и других аналитических признаков, координировать действия структурных подразделений.

Реализация функции планирования позволяет также в соответствии с информационными потребностями  руководства и ответственных  специалистов сформировать любые количественные показатели достижения целей предприятия, оценить степень достижения целей  в рамках планируемой программы  оказания услуг, провести предварительный  финансово-экономический анализ. Формирование множества целей является основополагающим моментом реализации этой функции, так  как они определяют конечный пункт  бюджетирования.

Можно пойти по традиционному  пути и в качестве основной цели выбрать повышение уровня прибыли  и стабильности финансового положения, также важно достижение еще одной  важной цели - ликвидность предприятия - для повышения общественного  статуса предприятия и его  инвестиционной привлекательности. Однако реальное множество целей разнообразнее. Одновременно реализуется функция  информирования (коммуникации), поскольку  при распределении ответственности  за достижение целевых показателей  с помощью бюджетов до каждого  из руководителей доводятся сведения о роли его подразделения в  планируемой производственной программе.

Вторая функция системы  бюджетирования - формирование различных  вариантов бюджета - тесно связана  с принятием управленческих решений  и выбором лучшей программы деятельности предприятия по оказанию услуг. Она  позволяет ясно представить взаимосвязь  принимаемых решений и целевых  показателей, оценить их совокупное влияние и вклад каждого решения  в конечный результат, выявить решения, нарушающие гармонию деятельности предприятия.

Третья функция системы  бюджетирования - мониторинг исполнения бюджетов и процессов, то есть хозяйственной  деятельности, что позволяет выявлять отклонения фактической деятельности от запланированной, оценивать результат их влияния на целевые показатели.

Четвертая функция бюджетной  системы - анализ исполнения бюджета. Анализ исполнения бюджета может осуществляться на разных уровнях в зависимости  от сроков и решаемых на каждом из них  задач. От уровня его проведения зависят  полнота, глубина и способ реализации таких функций управления, как  оценка деятельности предприятия в  целом и вклада каждого центра ответственности, выявление факторов (причин), вызвавших отклонения, мотивация  деятельности, оценка вклада каждого  работника в осуществление программы, регулирование деятельности.

Две последние функции  бюджетных систем позволяют принимать  обоснованные корректирующие (регулирующие) решения, которые в зависимости  от степени агрегирования информации и периодичности выполнения этих функций могут иметь характер оперативных, тактических или стратегических решений. Однако, для реализации оперативного управления в рамках системы бюджетирования важна соответствующая организация  учета фактической деятельности. В частности, учет должен ориентироваться  на выявление непосредственно в  момент совершения хозяйственной операции величины отклонения, обусловленной  только одним из возможных факторов (причин) совокупного отклонения, который  определяется данной операцией. Для  этого разрабатывается соответствующая  схема учета нормативных затрат и отклонений фактических от нормативных  затрат на счетах управленческого учета.

Отметим, что возможны различные  способы реализации каждой из перечисленных  функций системы бюджетирования. Выбор той или иной технологии зависит от перечня управленческих функций, которые руководство надеется реализовать с использованием системы  бюджетирования, поскольку само появление  функций системы бюджетирования вызвано потребностью практического  менеджмента.

Таким образом, полный бюджетный процесс не ограничивается функцией формирования плана деятельности предприятия на предстоящий период. Технология бюджетирования во времени - это непрерывный цикл, где планирование на следующий период производится на основе план-факт-анализа исполнения бюджета отчетного периода. Главным  условием обеспечения непрерывности  бюджетного процесса является правильная методология проведения "сквозного" план-факт-анализа исполнения бюджета, на базе которого формируются цифры  бюджетных показателей следующего периода.

 

 

Глава 2 Структура бюджетирования

2.1 Организация подготовки главного бюджета

 

Система управленческого  учета в каждой отдельной корпорации уникальна, так как она "привязана" к ее специфическим особенностям. В то же время существуют общие  для всех рыночных субъектов вопросы  методологии организации управленческого  учета, одним из которых является постановка бюджетирования.

Бюджетирование - это система  краткосрочного планирования, учета  и контроля ресурсов и результатов  деятельности коммерческой организации  по центрам ответственности и (или) сегментам бизнеса, позволяющая  анализировать прогнозируемые и  полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.

Бюджет предприятия (главный  бюджет) представляет собой систему  взаимосвязанных бюджетов и описывает  в структурированной форме ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде (схема 1). Он включает два основных блока: систему  операционных бюджетов (плановые сметы  основных бизнес-процессов) и систему  финансовых бюджетов. Соответственно с точки зрения последовательности подготовки документов процесс бюджетирования может быть условно разбит на две  основные части, каждая из которых является законченным этапом планирования:

1) подготовка операционных  бюджетов;

2) подготовка финансовых  бюджетов.

Система операционных бюджетов включает: бюджет продаж, бюджет запасов  готовой продукции, бюджет производства, бюджет прямых материальных затрат (бюджет закупок материалов и бюджет производственных запасов), бюджет прямых производственных (операционных) затрат, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет себестоимости реализованной  продукции, бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов.

Операционные бюджеты  консолидируются и образуют систему  финансовых бюджетов (эти бюджеты  иногда называют основными), которая  состоит из прогноза отчета о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств (кассовую смету), прогнозного бухгалтерского баланса (бюджета по балансовому  листу).

Помимо операционных и  финансовых бюджетов в компании могут  использоваться вспомогательные и  специальные бюджеты. Среди вспомогательных  бюджетов наибольшее значение имеют  план капитальных (первоначальных) затрат (его называют инвестиционным бюджетом) и кредитный план (план привлечения  финансовых ресурсов). Их назначение заключается  в более тщательном планировании динамики активов бизнеса, определении  системы условий и ограничений, которая может быть установлена  для данного бизнеса. Специальные  бюджеты показывают калькуляцию  или распределение отдельных  статей основных бюджетов, например, налоговый  бюджет, бюджет распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и  программ. Набор этих бюджетов определяется руководством предприятия в зависимости  от специфики хозяйственной деятельности.

Вспомогательные и специальные  бюджеты нужны для подготовки исходной информации, необходимой для  составления основных бюджетов, или  обработки итоговой информации основных бюджетов для более точного определения  целевых показателей и нормативов финансового планирования, более  точного учета особенностей местного налогообложения.

Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью  бюджетных форм, инструкций и процедур. В подготовке бюджетов участвуют  разные подразделения компании. Все  бюджеты составляются на основе прогноза объема продаж.

При составлении основных бюджетов используются два подхода:

1) прямой (на основе операционных  бюджетов, определения дебиторской  и кредиторской задолженности,  запасов сырья и готовой продукции,  установления соотношений финансовых  потребностей и финансовых возможностей);

2) косвенный, более упрощенный (на основе сбалансирования доходов  и текущих расходов, первоначальных (стартовых) затрат и внешнего  финансирования).

Беспристрастные бюджеты  помогают менеджерам вначале конкретизировать поставленные задачи, потом проанализировать состояние дел в компании: как  прошел текущий период – принес прибыль или убытки, есть ли деньги на счету; что можно ожидать в  ближайшем будущем, целесообразно  ли внедрять новые технологии, будут  они окупаться или нет и  т.д.

Структура главного бюджета  производственного предприятия

 

Операционный бюджет

 

 

Финансовый бюджет

Схема 1.

 

Как видно из представленной схемы, бюджеты состоят из частных  бюджетов, которые связаны между  собой, взаимозависимы и взаимообусловлены.

Наряду с бюджетами  на предстоящий период в процессе бюджетирования составляются отчеты об исполнении бюджетов за истекший период. В отчетах по бюджетам сводится воедино  информация по планированию, учету, контролю и анализу бизнес-процессов. Менеджеры  должны отслеживать выполнение бюджетов и выявлять так называемые узкие  места в деятельности компании.

Отчеты по бюджетам могут  подготавливаться ежемесячно, поквартально, по полугодиям и раз в год. По некоторым  данным отчитываются ежедневно (например, "по отгрузке"), по другим - еженедельно (например, по производству и продажам). Чтобы определить периодичность  отчетов, проводится анализ "затраты/выгоды".

В периодических отчетах  сопоставляются запланированные и  отчетные данные. По результатам сопоставления  проводится так называемый анализ план-фактных  отклонений (т.е. оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых). При этом отклонения могут измеряться в абсолютных (в тенге) и в относительных (в процентах) единицах измерения. Они могут рассчитываться между показателями, запланированными на определенный период, и по отношению к любому базовому периоду. Например, отклонения на 6-й месяц бюджетного периода могут устанавливаться в процентах к отклонениям в 1-м месяце. Превышающие предельно допустимый уровень отклонения оцениваются на предмет степени их влияния на аспекты функционирования организации, выявляются причины таких отклонений.