Принято считать, что чем более сплоченной является группа, тем выше эффективность  ее работы. Однако далеко не всегда данная закономерность является универсальной. Зависимость между сплоченностью  группы и производительностью ее членов будет определяться также  тем, насколько нормы поведения, принятые в группе, нацелены на достижение высоких результатов ее работы. Например, если неформальные нормы и правила, сложившиеся в коллективе (эти нормы могут даже в большей мере определять поведение людей, чем формально установленные нормы и правила работы), допускают нерациональное использование рабочего времени, брак в работе, присвоение коллективной собственности в личных целях и если при этом такие нормы устраивают большинство членов коллектива, то усиление сплоченности членов подобной группы вряд ли будет сопровождаться повышением эффективности работы.

     Таким образом, когда сплоченная группа имеет  цели и задачи, которые согласуются  с организационными ожиданиями, она  демонстрирует высокую производительность.

     Если  же сплоченные группы имеют цели и  задачи, не согласующиеся с организационными ожиданиями, то уровень их производительности падает до низкой оценки. В группах  с высокой степенью сплоченности действия их членов более схожи между  собой, чем в менее сплоченных группах, Это вполне согласуется  с мнением, что сплоченные группы оказывают более сильное влияние  на участников группы, независимо от уровня их производительности.

3. Рекомендации  по улучшению климата в коллективе

 

     Руководитель  оказывает влияние практически  на все факторы, определяющие социально-психологический  климат. От него зависят подбор кадров, поощрение и наказание членов коллектива, продвижение их по службе, организация труда работников. Многое зависит от его стиля руководства.

     Для руководителя ООО «Кушвахлебпром» рекомендуется:

• Жесткий стиль управления (автократический, директивный, административный). Жесткий стиль эффективен в сложных и стрессовых ситуациях, в которых необходимо проявить власть и подчинение. Данный стиль результативен для достижения четкой дисциплиной и жесткой структурой иерархии.
• Мягкий стиль управления (либеральный, свободный, благодушный, не вмешивающийся). Мягкий стиль применим исключительно в коллективах в высоким творческим потенциалом и при отлаженном, стабильном производственном процессе. Рекомендуется при уменьшении уровня текучести кадров. Создается более легкую эмоциональную атмосферу в коллективе.
• Руководитель должен постоянно заботиться о том, чтобы мнение коллектива способствовало укреплению его потенциала, надлежащему воспитанию людей, улучшению их отношения к труду и друг к другу.
• Постоянное согласие, единство мнений, безоговорочное следование указаниям и директивам в ряде случаев порождают остановку в развитии. Нет свежих идей, интересных предложений, творческих порывов и т.д. Поэтому в ряде случаев начальнику рекомендуется прислушиваться к предложениям, вносимым подчиненными.
• Успешная работа нового сотрудника будет возможна при выполнении обязательных условий, которые создаются главным образом руководством: удовлетворенность работой и уровнем вознаграждения за нее; увлеченность процессом труда; наличие перспектив профессионального роста и выдвижения на вышестоящую должность; состояние рабочего места; возможность качественного отдыха; рабочие смены, в целом распорядок работы; сохранение чувства преданности своему коллективу и др. Подобные условия рекомендуются и для сотрудников, проработавших в организации долгое время (возможна некоторая корректировка)[7].

     Руководителю  стоит внимательно следить за удовлетворительным информационным обеспечением деятельности организации. Низкая коммуникативная  компетентность сотрудников также  ведет к коммуникативным барьерам, росту напряженности в межличностных  отношениях, непониманию, недоверию, конфликтам.

     Отличной  мерой для стимулирования персонала  может являться участие работников в процессе управления, но следует  объективно оценивать ситуацию, т. к. существуют обстоятельства, когда уместно авторитарное, одностороннее решение проблемы.

     Кроме заработной платы как источника  материального стимулирования возможно введение системы бонусов – разовые  выплаты из прибыли организации.

     К используемым на предприятии методам  морально-психологического стимулирования можно добавить следующие: витрина  успехов или доска почета; листок позора с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно  нарушил стандарты, принятые на предприятии; похвала устная на общих собраниях  и праздниках, вручение грамот; прописанные  критерии и этапы горизонтального  и вертикального карьерного роста; включение сотрудников в процесс принятия решений и другие.

     К материальным стимулам можно отнести  повышение заработной платы, выплата  различных премий, предоставление путевок, а к нематериальным – возможность профессионального роста, возможность самосовершенствования, самореализации.

     При создании в ООО «Кушвахлебпром» предложенной системы стимулирования на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы стимулирования позволяют руководству, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

     Справедливая  оплата руководителей, специалистов и  служащих также должна быть основана на тех же принципах, но с применением специфических для этих категорий работников показателей, учитывающих сложность решаемых задач, уровень ответственности, число подчиненных и др. 

 

Заключение

     Итак, психологический климат - это состояние  межличностных и групповых связей в коллективе, отражающее деловой  настрой, трудовую мотивацию и степень  социального оптимизма персонала  организации. Нормальная атмосфера  этих отношений позволяет каждому  работнику чувствовать себя частицей коллектива, обеспечивает его интерес  к совместной работе, побуждает к  справедливой оценке достижений и неудач как собственных, так и коллег, организации в целом.

     Психологический климат выдвигает на передний план такие мотивы, которые не менее  действенны, чем материальное вознаграждение и экономическая выгода: стимулируют  работника, вызывают у него напряжение сил или спад энергии, трудовой энтузиазм  или апатию, заинтересованность в  деле или безразличие. Это суммарный  эффект от многих факторов, влияющих на персонал организации и в конечном счете определяющих стремление работников к полезной деятельности, творческой инициативе, сотрудничеству и сплоченности с другими. Психологический климат является комплексной психологической  характеристикой, отражающей состояние  взаимоотношений и степень удовлетворенности  персонала различными факторами  жизнедеятельности коллектива.

     Сплоченность, как устойчивость структуры группы, ее способность оказывать сопротивление  силам, направленным на ослабление или  разрыв межличностных связей, трактуется как «такое состояние группы, к  которому она приходит в результате возрастания взаимодействий между  членами группы, причем, чем больше частота взаимодействия между членами  группы, тем больше степень их симпатий друг к другу, выше уровень сплоченности, и наоборот». Такие формулировки весьма типичны для многих руководств по социальной психологии. В этих руководствах описано множество приемов для получения коэффициентов сплоченности. Сравнивая коэффициенты, психологи стремятся извлечь определенную информацию об особенностях протекания процессов внутригруппового развития. В большинстве своем методики опираются на гипотезу о том, что между количеством, частотой и интенсивностью коммуникаций в группе и ее сплоченностью существует прямая связь, поэтому количество и сила взаимных положительных или отрицательных выборов свидетельствует о сплоченности.

     Источники групповой и индивидуальной активности, формирование установок, ценностных ориентации и норм - все это, таким образом, рассматривается как производное  от уровня межличностного общения и  эмоциональной окраски коммуникаций. В связи с этим коэффициент  групповой сплоченности чаще всего  определяется как частное от деления  числа взаимных связей на их количество, теоретически возможное для данной группы. Этот коэффициент должен был  отразить интенсивность общений  членов в группе. Однако оживление  межиндивидуальных контактов может говорить не только об укреплении дружеских и деловых взаимоотношений, направленных на социальную активность.

     Проведенное нами исследование свидетельствуют  о том, что удовлетворенность  трудовым коллективом и деятельностью  зависит от многих факторов, в том  числе от психологического климата  в коллективе и межличностных  отношений, чем они лучше, тем  выше удовлетворенность.

 

     Данная  работа направлена на то, чтобы проиллюстрировать  насколько сложно и одновременно легко сделать компанию процветающей.

     Успех любой коллективной деятельности лежит  в отношениях сотрудничества и доверия, взаимопомощи и профессионализма. При  этом не менее важно определить индивидуально-психологические  качества личности, её реальное состояние  и возможности, степень конфликтности  и коммуникабельности. Разумеется, серьёзные исследования человеческой психики требуют сложного и много-аспектного анализа, использования разнообразного набора конкретных методик.

     Коллектив – это сам по себе потенциально мощный стимул трудовой активности, приносит удовлетворение своим членам, ставит высокие цели, создаёт творческую атмосферу. Не зря говорят, что человек счастлив тогда, когда он с хорошим настроением идёт на работу и с таким же с неё возвращается домой. Совместное решение производственных интересов уменьшает стрессовые ситуации, повышает инновационный потенциал сотрудников.

     Эффективность и комфортность делового общения  в группе в огромной степени зависят  от её руководителя, точнее – от практикуемого  им стиля руководства.

     Стиль вообще есть проявление и выражение  индивидуальности руководителя. Он «подбирается» как личный гардероб: чтобы было, во-первых, удобно, а во вторых, - соответственно ситуации. Но то, что удобно и привычно для босса, вовсе не обязательно является таковым для подчинённых.

     Для того, чтобы организация успешно процветала и развивалась руководителем должны учитываться масса параметров, причём касающихся не только экономических и юридических ситуаций. Руководитель организации должен точно понимать, кем руководит, на кого нужно обращать внимания больше, с кем и как он должен разговаривать.

     В управленческой науке существуют достаточно совершенные социально-психологические  методы, с помощью которых можно  добиться нужного эффекта функционирования трудового коллектива.

     Качество  социально-психологического климата  в коллективе определяет отношение  руководителя к обществу в целом, к своей организации и к  каждому человеку отдельно. Если в  его понимании человек представляется как ресурс, сырьевая и производственная база, то такой подход не даст надлежащий результат, в процессе управления возникнет  перекос и недостаток или пересчет ресурсов для выполнения конкретной задачи. Еще многие руководители в наше время не осознали всю важность состояния социально-психологического климата в коллективе. Но все чаще во главе компании и организации появляются руководители нового типа, которые не экономят средства на воспитание полноценных исполнителей и творческих работников. Такая компания отличается слаженностью работы, единством внутри коллектива, поражающими результатами своей работы.

     Благоприятный социально-психологический климат является условием повышения производительности труда, удовлетворенности работников, трудом и коллективом. Социально-психологический  климат возникает спонтанно. Но хороший  климат не является простым следствием провозглашенных девизов и усилий отдельных руководителей. Он является итогом систематической воспитательной работы с членами коллектива, осуществления  специальных мероприятий, направленных на организацию отношений между  руководителями и подчиненными. Формирование и совершенствование социально-психологического климата – это постоянная практическая задача руководителей любого ранга. Создание благоприятного климата является делом не только ответственной, но и  творческой, требующей знаний его  природы и средств регуляции, умения предусматривать достоверную  ситуацию во взаимоотношениях членов коллектива.

 

Список  литературы

1. Битянова Р.М. Социальная психология. М., 1995.
2. Бойко В.В., Ковалев А.Г., Панферов В.Н., Социально-психологический климат коллектива и личность. - М., 1983
3. Обозов Н.Н., Пекин В.Г. Психология работы с людьми - Киев: Полит. литература Украины, 2000
4. Отраслевая психология " Под редакцией Д. Хаймен, У. Найссера, СПб. ПИТЕР. 2002.
5. Андреева М.П. Профессиональные задачи социальной психологи в новой ситуации // Психологический журнал. – Том 26. – 2005. – № 5.
6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992.
7. Липсиц И.В. Секреты умелого руководителя. М. Экономика. 1991
8. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. – М., 2001.
9. Материалы сайтов: managizer.ru, elitarium.ru, ecsocman.edu.ru

 

Приложения

Приложение 1

Возрастные данные основных рабочих 

      

       

                              93 чел. 
 
 

                  65 чел.               28 чел. 
 

13 чел       4 чел.   14 чел.   6 чел. 
 

15 чел.      14 чел.         8 чел.