Роль вычислительной и организационной техники в достижении целей предприятия

                          Процедуры 

Рис. 2. Процесс  стратегического планирования. 

  Знание  всех возможных альтернатив развития позволяет руководству фирмы  перейти к следующему этапу стратегического  планирования - выбору стратегии, целью  которого является выбор альтернативы, которая максимально повысить долгосрочную эффективность организации.

  Выбор стратегии осуществляется исходя из следующих аспектов:

  1) Ассортимент выпускаемой продукции,  оказываемых услуг;

  2) Анализ рынка и отрасли;

  3) Анализ положения фирмы в отрасли.

  Прежде  чем выбрать наиболее приемлемую для фирмы "Конкор" стратегическую альтернативу, остановимся подробнее на каждом из указанных аспектов.

  I. Первым шагом при выборе стратегии является портфельный анализ ассортимента продукции. Портфельный анализ был разработан Бостонской консультационной группой, которая выявила зависимость между жизненным циклом товара и структурой рынка. Утверждается, что любая компания располагает неким портфелем товаров, каждый из которых находится на определенной этапе жизненного цикла и которому соответствует определенный объем денежный поступлений и затрат.

  В соответствии с выявленной зависимостью была разработана специальная матрица, используемая для анализа портфеля продукции, которая имеет следующий  вид:

  +++ (- - -) - крупные денежные поступления  (затраты);

  + ( - ) - небольшие денежные поступления (затраты).

  Проведем  портфельный анализ продукции и  услуг, производимых и оказываемых  фирмой "Конкор", с помощью данной матрицы.

  Как видно из матрицы, у фирмы "Конкор" имеется достаточное количество товаров (услуг) - «дойных коров» для финансирования товаров-«вопросительных знаков» и для «выращивания» товаров - «звезд». Поэтому портфель товаров и услуг фирмы можно считать достаточно сбалансированным и благоприятным для развития фирмы.

  II. Следующим этапом при выборе стратегии является анализ силы фирмы и силы отрасли.

  В зависимости от сочетания силы фирмы (характеризуется объемом реализации, ростом доли рынка, рентабельностью продукции и т.д.) и силы отрасли, используя матрицу позиций бизнеса, выбираются различные стратегия. Данная матрица представлена ниже:

  Оценим  силу фирмы "Конкора" и силу отрасли, в которой она работает.

  Как отмечалось ранее, данная фирма не имеет  серьезных конкурентов, обладает достаточно квалифицированными рабочими кадрами, производит и реализует новые  для рынка товары и услуги, производит свою продукцию по минимальной себестоимости, но не обладает большими финансовыми ресурсами. Поэтому силу фирмы "Конкор" можно охарактеризовать как умеренно сильную.

  Отрасль, в которой функционирует данная организация, можно отнести к  умеренно развивающейся, о чем свидетельствуют следующие факторы:

   - производство линз с различными  видами покрытий обладает большим  потенциальным спросом;

   - производство и сборка простых  очков и линз является постоянно  необходимым для определенного  числа потребителей. К тому же в последнее время увеличилось количество людей, имеющих нарушения зрения, что свидетельствует о необходимости существования и развития этой отрасли в дальнейшем;

   - производство и продажа солнцезащитных  очков является постоянно необходимым  видом продукции и услуг, что связано с климатическими условиями различных стран.

  Таким образом, исходя из анализа силы фирмы  и анализа возможностей развития оптической отрасли, для данной фирмы  в качестве ориентировочной стратегии  выбирает стратегию удержания рынка  существующего товара и диверсификацию производства - «удерживай».

  III. Для выбора конкретных возможных стратегий воспользуемся матрицей

  Томпсона  и Стрикланда:

  В связи с тем, что конкурентная позиция фирмы оценивается как  сильная, а возможности роста  рынка ее товаров и услуг можно считать умеренно быстрыми, то для фирмы "Конкор" наиболее приемлемыми являются стратегии, находящиеся в I квадранте матрицы Томпсона и Стрикланда.

  При этом предпочтение можно отдать стратегии  концентрированного роста: стратегия  усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка (выход с существующим товаром на рынки, находящиеся за пределами СЗО) и стратегия развития продуктов (разработка и выпуск на рынок новых видов товаров и услуг в области оптической медицины). Оставшиеся стратегии являются не подходящими в тех условиях, в которых фирма функционирует в настоящее время.

  Кроме этого, еще одним фактором, свидетельствующим  о правильности выбора данных стратегий, является портфельный анализ, который  показал наличие достаточного количества товаров - «дойных коров», способных обеспечить рост товаров - «звезд» за счет использования различных маркетинговых мероприятий, а также разработку и внедрение на рынок новых товаров и услуг.

  Также факторами, свидетельствующими о правильности выбора стратегии, являются цели, которые не противоречат и будут способствовать реализации выбранной стратегии, анализ внешних и внутренних факторов, показавший, что у фирмы "Конкор" нет существенных преград в достижении намеченных целей, и большинство факторов будет способствовать реализации выбранных стратегий.

  Однако  выбранная стратегия дает лишь качественные рекомендации дальнейшего развития фирмы. Окончательно стратегия утверждается в стратегическом плане после  расчета экономических результатов  и последствий внедрения каждого из возможных вариантов развития фирмы, а также с учетом других факторов (интересы владельцев, приемлемость риска, заложенного в стратегии  и т.д.)

  После составления тактических планов и на основе политики фирмы руководство  разрабатывает правила, которые ограничивают действия сотрудников и гарантируют выполнение конкретных действий конкретными способами. Иными словами, правило точно определяет, что должно быть сделано и как надо действовать в конкретных условиях.

  Приведем  примеры правил, которые могут  способствовать успешной реализации стратегического плана, фирмы "Конкор":

  1. Ежегодное повышение квалификации  является обязательным для каждого  сотрудника.