Роль вычислительной и организационной техники в достижении целей предприятия

1.2.1.       Участие во всеразличных ярмарках

1.2.2.       Применение товарного знака на различных товарах и слоганов

1.2.3        Проведение массовых рекламных акций с разнообразными призами 

1.3.  Привлечение новых клиентов

1.3.1.        Контроль за качеством продукции

1.3.2.         Повышение качества обслуживания, в виде снижения жалоб на обслуживающий персонал

1.3.3.         Расширение ассортимета, как минимум на 15% ежеквартально

1.3.3.1.   Использование новых материалов в производимых товарах

2. Продажа ранее не производимых товаров
4.   Расширение сети центров Конкор. Ежегодно ввод в эксплуатацию нового офтальмологического центра

 

2. Максимизация  прибыли
1. Ввод нового оборудования и технологий для производства нового вида покрытий линз
1. Проведение собственных исследований и разработок
2. Отслеживание перспективных разработок НТП
1. Посещение научных выставок отраслевого оборудования
2. Посещение научных конференций
3. Подписка на специализированную литературу и периодику

 

2.    Снижение себестоимости продукции на 5 % ежеквартально
1. Повышение производительности труда на 15 % ежеквартально
2. Снижение издержек производства на 20 % ежегодно

 

3.       Оптимизация ассортимента

 

4.     Сохранение постоянных клиентов
1. Разработка  схемы различных скидок для постоянных покупателей
2. Создание клуба постоянных клиентов на итернет сайте и внедрение клубной карты

 

5.    Усовершенствование процесса управления
1. Обеспечение постоянного потока информации
2. Налаживание обратной связи

 

3. Формирование  положительного имиджа фирмы «Конкор»
1.   Благотворительные акции, спонсорство
1. Публичное отчисление средств на благотворительные нужды (детские дома, детские сады, малоимущие семьи)
2. Соблюдение сроков изготовление продукции
3. Участие в спортивных турнирах и других мероприятиях, проводимых администрацией города
4. Спонсорство научных конференций и семинаров молодых специалистов

 

2.   Эффективное  использование персонала
1. Материальное поощрение за особые заслуги, предоставление путевок в санатории и дома отдыха
2. Обучение персонала работе на новых видах оборудования для производства внедряемых новых видов покрытий.
3. Снижение текучести кадров

 

3. Предоставление  рабочих мест студентам

 

4. Получение сертификатов соответствия высоким  стандартам

 

        С учетом всех правил составления дерева целей построим дерево целей, отражающее этапы достижения следующей цели, стоящей перед фирмой "Конкор": открыть новый лазерный центр по лечению зрения и оснастить оборудованием (рис. 1). 
 
 

 

Управление  по целям.

       Менеджмент, как целостная система управления, ориентируется на достижение всей совокупности целей, стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель, от высшего до низшего, должен иметь четкие цели.

      Для доведения целей до конкретного исполнителя используется метод управления по целям, разработанный П. Дракером. Основными принципами метода являются то, что каждый руководитель, от наивысшего до самого высшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне, и должен работать для выполнения целей руководителя высшего звена.

     Процесс управления по целям включает 4 этапа: 

1. Постановка  целей. После выработки высшим  руководством общеорганизационных  целей, эти цели формулируются  для работников следующего уровня  посредством проведения совещаний  с начальниками отделов, проводимых раз в квартал. В ходе беседы, проводимой руководителем с каждым подчиненным, обсуждаются цели каждого подчиненного, сроки их выполнения. Каждый раз достигнутые соглашения по целям и срокам их выполнения фиксируются в письменном виде. Таким образом, для каждого подчиненного разрабатываются цели, с которыми он согласился и за выполнение которых несет персональную ответственность.

2. Планирование работы подчиненного. На данном этапе каждое подразделение организации, для которого определены цели в рамках общеорганизационных целей, решает, сможет ли оно достичь этих целей имеющимися ресурсами. В начале руководитель каждого подразделения определяет те действия и меры, которые необходимы для достижения поставленных целей. В качестве метода структуризации проблемы может использоваться построение дерева целей. Определение методов и средств достижения целей может также осуществляться на основе консультаций с сотрудниками своего подразделения. Затем на совещании с работниками руководитель подразделения либо сам определяет, либо предлагает своим подчиненным самостоятельно выбрать те задачи, над решением которых они будут работать. При этом в недельный срок каждый подчиненный разрабатывает план своих действий, определяет объем необходимых ресурсов и затрат времени, а затем согласовывает этот план с руководителем и заверяет письменно.

3. Контроль  и анализ выполнения целей.  Поскольку цели каждого подчиненного  определены, они выполнимы, и подчиненный  несет персональную ответственность  за их достижение, то он должен осуществлять систематический контроль за работой своих подчиненных. Для этого каждые 4 недели руководитель организации проводит анализ степени достижения целей посредством беседы с подчиненными по вопросам выполнения их персональных планов и соблюдения сроков. Если в ходе беседы выясняется, что цели не были или не будут достигнуты, то также на этом этапе происходит выявление проблем и преград при выполнении поставленных целей, определение причин этих проблем.

4. Корректирующие  действия. Принимая, что цели не были или не будут достигнуты, и убедившись, что руководство точно установило причину, необходимо решить, какие следует принять меры для корректировки отклонения. В этом случае предложения по корректировке целей и планов подразделения согласуются с руководителем более высокого уровня. 

3. АНАЛИЗ  SWOT

3.1. Анализ внешней  и внутренней среды

  После установления миссии и целей переходят  к диагностическому этапу стратегического  планирования. Первым шагом здесь  является изучение внешней среды  и ее анализ.

  Анализ  внешней среды представляет собой  процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации  факторы, чтобы определить возможности  и угрозы для фирмы. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, можно выделить в семь областей. Этими областями (факторами) являются экономика, политика, рынок, конкуренция, технология, социальное поведение и международное положение.

  Оценим  основные внешние факторы применительно  к фирме "Конкор".

  I. Экономические факторы. К важнейшим экономическим факторам, оказывающим сильнейшее как позитивные, так и негативные последствия на деятельность организации, относятся следующие:

  1) Инфляция. Несмотря на существенное снижение темпа инфляции за последний год, все же наблюдается небольшой рост цен. При этом существующая инфляция приводит к обесцениванию существующих запасов полуфабрикатов и сырья, к обесцениванию денежных средств, возмещающих затраты предприятия, что в конечном итоге заставляет предприятия искать источники пополнения оборотных средств. При этом также увеличение затрат на производство и реализацию продукции приводит к повышению цены продукции, и следовательно к снижению спроса на нее. Таким образом, инфляция может представлять серьезную угрозу для достижения целей организации.

  2) Налоговая ставка. По действующему законодательству организации, оказывающие медицинские услуги и производящие продукцию медицинского назначения освобождены от уплаты налога на прибыль в полном объеме в качестве льготы. Поэтому данный экономический фактор оказывает позитивное влияние на деятельность фирмы "Конкор" и дает возможность для дальнейшего развития организации и совершенствования технологий за счет использования освобожденной от налога прибыли. Никаких иных льгот при налогообложении у фирмы нет, поэтому изменение налоговых ставок приведет либо к положительному, либо отрицательному влиянию на деятельность организации.

  3) Таможенные тарифы. Поскольку фирма "Конкор" приобретает часть линз, оправы и все оборудование у иностранных партнеров, то таможенные тарифы оказывают непосредственное влияние не цену продукции и в конечном итоге на прибыль. В связи с этим данный фактор может рассматривать как негативный, что заставляет предприятие искать новых поставщиков полуфабрикатов в пределах России.

  4) Курс иностранной  валюты. Основным видом иностранной валюты для фирмы "Конкор", используемой для расчетов с иностранными партнерами, является американский доллар. Постоянное повышение курса доллара по отношению к российскому рублю приводит к удорожанию полуфабрикатов в рублевом эквиваленте и увеличению цены продукции. Поэтому повышение курса доллара сказывается негативным образом на деятельности предприятия и заставляет его искать наиболее подходящую цену, которая бы способствовала незначительному снижению спроса и сохраняла прибыль на прежнем уровне.

  II. Политические факторы. Внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влияние политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только федерального правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует предприятие. С этой точки зрения фирме "Конкор" необходимо следить за изменениями текущего законодательства в области налоговой политики правительства Северо-Западного округа, таможенных тарифов и правил таможенного обслуживания, кредитной политики и ставок рефинансирования ЦБ РФ (фирма неоднократно получала кредиты и собирается использовать данный источник привлечения заемных средств в дальнейшем), законодательства по защите прав потребителей, отношений со странами, являющимися партнерами "Конкор".

  III. Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организации. В анализ рыночной внешней среды входят следующие факторы, которые могут оказывать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации:

  1) Уровень конкуренции  в отрасли. В настоящее время в г. Вологде появилось большое количество фирм, реализующих различные виды различных солнцезащитных очков. Поэтому с точки зрения уровня конкуренции в этой области предприятию очень трудно удерживать свое положение в реализации данного вида продукции. Однако в противовес рынку г. Вологды в целом по России рынок солнцезащитных очков не совсем насыщен, и у предприятия есть возможность стать лидером на этих рынках.

  Вместе  с этим в настоящий момент производству линз с различными видами покрытий нет аналогов не только в целом  по России, но и в г. Вологде. Поэтому можно считать, что у фирмы "Конкор" не существует конкурентов в производстве данного вида продукции, что дает ей возможность для завоевания большей доли рынка и усиления позиций в борьбе с возможными конкурентами.

  2) Изменение доходов  потребителей. В настоящее время фирма "Конкор" ориентируется в выпуске своей продукции на потребителей со средним и высоким уровнями дохода. Поскольку фирма работает в московском регионе, население которого является наиболее обеспеченным в целом по России, то небольшое снижение или увеличение доходов потребителей не приведет к существенному изменению доходов организации. В дальнейшем с ростом доходов населения в других регионах предприятие может выйти на эти рынки.