Модели корпоративного управления

       Огромные размеры корпораций определяют их значительное влияние на экономики разных стран, усиливают социальную функцию корпорации, в связи с чем, возрастает значение целей фирмы, взаимосвязанных с целями общества. Поэтому от целей максимизации прибыли корпорации переходят к целям роста. Другими словами, более важным становится рост размеров корпорации, чем рост прибыли. 
 
 
 

1.2 Значение корпоративного управления как государства в целом 

     Государство представляет собой институт, направленный на контроль и урегулирование экономических  отношений субъектов предпринимательской  деятельности. Таким образом, государство  дополняет рыночные механизмы регулирования экономических отношений. Как отмечал Ф.И. Шамхалов, взаимоотношения бизнеса и государства представляют собой весьма противоречивую систему сотрудничества и антагонизма...³ Весь опыт XX века  убедительно свидетельствует о растущей взаимозависимости этих двух соперников. Однако на протяжении нашего столетия с обеих сторон росло осознание того, что при всех существующих между ними различиях у них немало общих интересов. Следовательно, отношения этих двух элементов можно охарактеризовать не только как соперничество, но и  как сотрудничество. В этой связи показателен тот факт, что, несмотря на претензии на самостоятельность и независимость от государства, а  также определенное сопротивление государственному регулированию экономики, корпорации также не могут обойтись без  государственной поддержки и той или иной степени государственного регулирования. Например, в США нередко именно вмешательство федерального правительства, предоставившего финансовые ресурсы, в буквальном смысле спасало от неизбежного краха такие гиганты, как «Локхид», «Крайслер», «Дженерал Моторс» и др. Следует назвать также так называемые научно-исследовательские консорциумы со смешанной частно-государственной формой собственности. Это, в частности, корпорация в США, занимающаяся исследованиями в полупроводниковой промышленности, центр создания синхронной орбитальной радиационной технологии «Сортек» в Японии, компания «Эсприт», специализирующаяся в области информационных технологий, «Райе» - в области новейших средств связи и другие в Западной Европе и т.д.⁴

     Основополагающим  фактором, способствующим сохранению и функционированию государственного сектора служит то, что государство  является крупнейшим собственником, которому принадлежат земельные ресурсы,  леса, различные предприятия. Во многих индустриально развитых странах на его долю приходится 20-25% национального достояния. В США государственная собственность составляет около 20% национального богатства. В Италии госсектор дает примерно 40% ВВП, в Китае государственные предприятия производят более VI ВВП. По имеющимся данным, в некоторых странах, например, во Франции, в настоящее время функционирует  несколько тысяч государственных предприятий, на долю которых приходится приблизительно 1/5 производимого в стране  ВВП. На них занято около 14% трудоспособного населения.

     Государственный сектор, как правило, опирается на крупные хозяйственные структуры. Об этом свидетельствует, например, АЭС  Великобритании, все предприятия  которой подчинены компании «Нуклеар электрик», где государство выступает  как единственный акционер. Значительную роль крупные государственные группы играют в экономике Франции, В списке 30 крупнейших в мире компаний, находящихся в госсобственности, французские группы «Томсон» (аэрокосмическая промышленность и оборона), «Аэроспасьяль» (аэрокосмическая промышленность), «Газ Франции» и «Электриснте Франс» (энергетика), корпорация «Рено» (автомобилестроительная промышленность), « Юэинор-Сасилор » (металлургическая промышленность), «Томсон» (электронная промышленность),«Рон-Пуленк» (химическая промышленность) и др. занимают  заметное место. ⁵

     Исходя  из роли и значения корпоративного управления в общественной жизни людей и государства, корпоративное управление⁶ в широком смысле представляет собой систему, эффективный инструмент формирования и регулирования экономических и социальных отношений в процессе производства и распределения, общественных благ, поэтому в его укреплении и развитии одновременно заинтересованы многие субъекты этих отношений: собственники, менеджеры, персонал, поставщики оборудования, сырья и материалов, покупатели продукции, инвесторы и кредиторы, банки, страховые компании, государство, региональные и местные органы управления.

II. Модели корпоративного управления

                                                   2.1 Японская модель

    В зависимости от характерных особенностей структуры собственности, степени  её концентрации, особенностей механизмов финансового регулирования, фондовых рынков и национального акционерного законодательства могут формироваться различные системы корпоративного управления.

    При сравнительном анализе, специалисты  оперируют в основном тремя моделями корпоративного управления: японской, англо-американской и немецкой.

          Одна из первых изученных моделей корпоративного управления в работе является Японская. Из истории можно узнать, что до второй мировой войны японский бизнес был представлен небольшим числом финансово-промышленных конгломератов, собственность которых была сконцентрирована в руках отдельных семейных кланов. После окончания войны экономика Японии была демонополизирована, и  японские компании стали обмениваться пакетами акций, неформально договаривались взаимно не продавать их, что дало им возможность сохранить контроль над компаниями. Это привело к формированию финансово-промышленных групп Японии .Разукрупнение проводилось в основном в сфере промышленности и торговли и не коснулось банковского сектора.

    В последние 10-15 лет  в США и в  Западной Европе значительно возрос интерес как теоретиков, так и практиков менеджмента к формам и методам управления, используемым японскими компаниями.

    Анализ  показывает, что современная японская система представляет собой гибкий рациональный механизм. Этот механизм постоянно модифицируется по мере изменения условий функционирования компании и базируется не только на специфических особенностях  социально-культурных традиций. Т.Коно профессор управления университета Гакусюин (Токио), характеризуя систему управления, используемую крупными компаниями Японии, отмечает, что мнение об уникальности и неповторимости большинства японских способов управления являются ошибочными, так как современный японский стиль управления сформировался в основном под влиянием идей западноевропейской и американской школ менеджмента и поэтому может с успехом быть применена в практике производственных организаций и других стран. Об этом, например, свидетельствует деятельность японских компаний за рубежом. Ряд исследований, проведенных в последние годы показывает, что именно внешняя среда, т.е. рыночные условия и условия ведения бизнеса, в которых действуют японские компании, обуславливают существенные отличия в их подходе к выработке стратегических  и тактических целей функционирования, к формированию организационных структур и выбору методов руководства основными видами деятельности.

    Социальная  сплоченность и взаимозависимость - очень важный аспект деловой жизни в Японии, глубоко уходящий корнями в Японскую культуру и традиции. Современная модель корпоративного управления сложилась с одной стороны под влиянием этих традиций, с другой - под влиянием внешних сил в послевоенный период. В довоенной Японии экономика была представлена небольшим числом финансово-промышленных конгломератов, собственность которых была сконцентрирована в руках отдельных семейных кланов. При реализации плана Маршалла послевоенного восстановления экономики безусловными требованиями был демилитаризация и демонополизация экономики, а также дезинтеграция конгломератов. Эти задачи были возложены на вновь созданное министерство промышленности и торговли. Министерство одной стороны, выполнило требования разукрупнения и акционирования конгломератов, с другой - сохранило высокий уровень взаимосвязи компаний посредством перекрестного владения акциями. На этом этапе японские компании обменивались пакетами акций, неформально договариваясь взаимно не продавать эти пакеты. Тем самым сохранялся сконцентрированный контроль над компаниями, но формально собственность была достаточно раздробленной. Это был один из тех процессов, который привел к формированию современных финансово – промышленных групп Японии.

  Разукрупнение проводилось в основном в сфере промышленности и торговли и не коснулось банковского сектора. В дальнейшем Японское правительство разработало собственную программу развития, четко сформулировав перспективные направления. Оно сконцентрировало для целей реализации существенные финансовые ресурсы и распределило их среди шести крупных банков. Банки самостоятельно должны были организовать инвестиционный процесс, взяв все риски на себя. Вокруг этих банков сконцентрировались группы взаимосвязанных и торговых предприятий, страховых компаний. Таким образом, постепенно сформировались 6 горизонтальных финансово-промышленных групп. Обычно ядро финансово-промышленной группы составляют банк промышленная и торговая компании. Вокруг них концентрируется несколько десятков основных членов группы и несколько сотен аффилированных членов группы. Аффилированными компаниями считаются такие компании, не менее 10% капитала которых принадлежит основным компаниям группы. Наряду с горизонтальными группами постепенно формировались вертикальные финансово-промышленные группы такие, как Тойота, Сони, Ниссан. Основные процессы здесь связаны с вертикальной интеграцией бизнеса. Сетевые процессы пронизывают всю экономику Японии независимо от того, оформлены они как-либо формально или нет.

      Для японской модели корпоративного управления характерны следующие три и аспекта:

• система главных банков
• сетевая организация внешних взаимодействий компаний
• система пожизненного найма персонала.

     Банки играют настолько важную роль в Японском бизнесе, что каждое предприятие стремится установить очень тесные отношения с одним из них. Такой банк называется главным банком компании. Он выполняет самые разные функции. Прежде всего, это кредитор. Главный банк является первым или вторым по объемам кредитования в 85% наиболее крупных японских компаниях.

     Главный банк одновременно является крупным  акционером компании. Для 16% компаний он самый крупный акционер, в 22% случаев - второй по величине, в 15% случаев - третий. Одновременно банк выполняет роль финансового и инвестиционного аналитика, достаточно хорошо информирован о состоянии дел компании и играет роль финансового консультанта. Главный банк может предупредить компанию о надвигающихся финансовых проблемах и разработать программу выхода из кризиса. В случае мелких предприятий главный банк иногда даже ведет их бухгалтерский учет. Банк также является венчурным капиталистом, финансируя высоко рискованные проекты компаний.

     В каждой горизонтальной компании имеется  один главный банк, в вертикальных группах их может быть два.

     Большую роль играют различные неформальные объединения - союзы, клубы, профессиональные ассоциации. Для финансово-промышленным групп наиболее влиятельным органом такого типа является президентский совет группы. Члены этого совета избираются из числа президентов основных компаний группы. Обычно не существует какого-либо формального регламента его работы, декларируемая цель - это всего лишь поддержание дружеских отношений между руководителями компаний Президентский совет собирается ежемесячно. В неформальной обстановке происходит обмен важной информацией и мягкое согласование ключевых решений, касающихся деятельности группы.

     Неформальные органы в японской модели корпоративного управления играют важную роль в поддержке дружеских, доверительных отношений и способствуют глубокому обмену информацией в среде менеджмента верхнего уровня различных взаимодействующих между собой компаниях.

К сетевой организации  внешних взаимодействий компаний относится:

• наличие сетевых элементов - советов, ассоциаций, клубов
• практика внутригруппового передвижения менеджмента
• избирательное вмешательство
• внутригрупповая торговля

     Активные  процессы внутригруппового взаимодействия происходят и на уровне среднего управленческого звена, а также на уровне технических специалистов. Широко распространена практика внутригруппового передвижения менеджмента, когда менеджер сборочного завода может быть откомандирован на длительный срок на предприятие, поставляющее комплектующие, чтобы решить какую-либо проблему совместно. Уходящие на пенсию менеджеры верхнего уровня часто назначаются в совет директоров одной из компаний - поставщиков.

     Еще одним сетевым элементом является практика избирательного вмешательства в управленческий процесс со стороны других компаний группы. Очень часто такие вмешательства осуществляет главный банк компании, корректируя ее финансовое положение. Практикуются совместные меры нескольких компаний по выводу из кризисного состояния какого-либо предприятия группы. Банкротство компаний, входящих в финансово-промышленные группы явление очень редкое, так как им оказывается не только финансовая, но и управленческая помощь. Вмешательство может осуществляться с целью решения технологических и операционных проблем.