Менеджмент и маркетинг на предприятии

    Улучшение работы с рыночной информацией позволяет  полнее использовать открывающиеся рыночные возможности и избегать возникающих угроз.

    Дополнение  существующей системы внутренних показателей  эффективности работы компании внешними, измеримыми, рыночными показателями, например таким ключевым, как удовлетворенность клиентов, делает компанию в целом более адекватной рыночной среде и позволяет повысить компетентность не только руководства, но и компании в целом.

    Основная  задача МИС – обеспечение маркетинговой  информацией процесса принятия управленческих решений в компании. При этом основные выполняемые задачи делятся на два типа:

    —  постоянно проводящиеся с заданной периодичностью мониторинги и тренинги с целью оперативного обеспечения текущих управленческих процессов. Например:

      s  влияние текущих маркетинговых мероприятий на продажи;

      s  мониторинг цен конкурентов;

      s  тренинг удовлетворенности клиентов;

    —  проведение маркетинговых исследований по специальному запросу 
 

    2.3 Методы изучения  рынка: цели, задачи  и анализ 

    полученных результатов

    Изучение  рынка (маркетинговые исследования) стали использоваться в России в  качестве основы принятия решения предприятиями  с середины 80-х годов. Упрощение  процедуры исследований и повышение их эффективности сделало их очень популярными в последние годы. Но именно поэтому порой за прекрасно исполненном по форме исследовании, скрывается искусственно навязанная гипотеза, небрежно собранные данные и нечетко сформулированные цели.

    Маркетинговые исследования представляют собой вид социальной технологии, направленной на обнаружение эффективных средств управления рынком на основе объективного понимания ситуации на нем. В настоящее время достаточно просто составить данные по многочисленным образцам и обработать их на компьютере с помощью прогрессивных методов анализа.

    Под изучением рынка понимается сбор, сведение в систему и анализ числовых показателей, касающихся рынка и продаж. Благодаря этому становится ясной ситуация со сбытовой деятельностью в прошлом и выявляются сложившиеся на рынке тенденции и проблемы. В качестве цели ставится разработка сбытовой политики на предстоящий период. [6; С. 250]

    Если  показатели сбыта плавно растут и  нет изменений в выпускаемой  продукции и методах сбыта, то достаточно учесть только обобщенные показатели фактической реализации без проведения структурного анализа. Во всех же остальных случаях необходимо выяснение причин, проблем и определение путей их преодоления.

    Изучение  рынка может быть классифицировано в зависимости от выбранных для этого критериев: способа сбора данных, цели изучения и метода анализа. Рассматривая изучение рынка как средство для достижения маркетинговых целей, в Приложении 2 представим лишь основные направления, цели и задачи.

    С чего нужно начать? С анализа показателей сбыта, но его изначально необходимо рассматривать в комплексе с анализом внешней информации. Следует отметить, что нет особой необходимости использовать излишне сложные методы математического анализа или проводить большой по объёму многоцелевой анализ. Анализ рынка является инструментом для предварительной оценки проблем и проверки положения предприятия на рынке в соответствии с видом его коммерческой деятельности. [30; С. 361]

    Различают три вида анализа рынка:

    I. Анализ рынка в целом и положения предприятия на нём, масштаб рынка, доля на рынке, анализ претензий потребителей  и т.д.

    Изменения, выявленные при анализе, представляются и систематизируются следующим способами.

    1. Аналитическими таблицами изменений: создается несколько таблиц изменений ситуаций на рынке с выбором сочетаний  факторов и показателей. В сжатой форме описываются: Потребитель и его запросы, продаваемая продукция, конкуренты, тенденции реализации продукции на рынке в целом.

    2. Составление карты позиционирования. В соответствии с целями выбираются соответствующие характеристики для откладывания их по вертикальной и горизонтальным осям и определяется место предприятия на рынке по каждой группе продукции.

    3. Анализ с помощью расчета фактических показателей сбыта и с использованием временных рядов (тенденций, сезонности и т.д.). Когда в условиях резких изменений маркетинговой обстановки фактические показатели сбыта не растут должным образом, необходимо взглянуть на них  с новой точки зрения. [11; С. 26-27]

    В качестве возможных критериев могут быть:

    - анализ динамики сбыта в целом за последние несколько лет;

    - анализ динамики отдельных элементов  (по сферам: по видам продукции,  по группам Потребителей, в том  числе по конечным, по районам,  по каналам сбыта);

    - анализ с рассмотрением взаимосвязи причинных факторов (строится гипотеза о том, что существует ли причинно-следственная связь между фактическими показателями и конкретным фактором, после чего происходит практическая оценка гипотез, рассматриваются не только предметные факторы, но и абстрактные явления и факторы типа «восприимчивость» или «система ценностей»;

    - анализ степени вклада по сферам  и внутри сфер или выявление  тех моментов, на которые особо следует обратить внимание при управлении сбыта на предприятие.

    Анализ  с использованием временных рядов  есть по существу метод, при котором  происходит сравнительный анализ данных за долговременный период и выявление тренда в изменении этих показателей с течением времени.

    Под трендом понимается тенденция развития явления во времени, которая определяется при анализе данных ряда динамики для характеристики изменений явления во времени.

    Существует  три основных вида тренда: долговременный (долговременные колебания), сезонный (сезонные колебания) и периодический (периодические колебания). Для прогнозирования и создания планов сбыта, наиболее часто используется долговременный  и сезонный тренд. [34; С. 240]

    Используют  следующие типичные методы анализа  долговременного тренда: метод критериев, метод двух средних, метод скользящей средней, метод наименьших квадратов и корреляционный анализ.

    II. Анализ по классам ABC. Метод разделения важных и не важных данных из огромного объёма сведений о показателях продаж по отдельным видам продукции и отдельным категориям Потребителей.

    III. Анализ с помощью гипотез, высказываемых ответственными сотрудниками  предприятия и экспертами.

    При анализе рынка нет смысла пользоваться всеми методами подряд и без разбору. Необходимо чётко определить цели анализа, выбрать те из них, которые будут наиболее эффективны, и отобрать нужные для них данные. [9; С. 384]

    Для того, чтобы анализ согласовывался с целями, надо определить, какие  данные и каким способом можно  будет обрабатывать наиболее эффективно.

    Например, при проведении анализа по сферам деятельности предприятия могут использоваться следующие показатели в качестве критериев:

    - сумма (объём) продаж в абсолютном выражении;

    - маржинальная рентабельность т.е. (выручка от реализации - переменные издержки)/выручка от реализации,  в целом по предприятию/ подразделениям или отдельным группам/видам продукции;

    - темпы прироста прибыли;

    - окупаемость. 

    В тоже время не стоит в процессе анализа увлекаться и анализом результатов в абсолютном изолированном значении. В этом случае существует опасность одностороннего взгляда. Например, если рассматривать в чистом виде объём продаж какого–либо вида продукции, имеющего абсолютные показатели, даже при низких темпах роста, может создаться впечатление, что свою стратегию надо связывать именно с ним.  Для того, чтобы избежать этой опасности надо вводить в расчёт весовые коэффициенты по каждому показателю и использовать произведения параметров, а не их абсолютные значения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Глава 3. Менеджмент и маркетинг  на примере предприятия

    (ОАО  «Южуралкондитер»)

    ОАО "Южуралкондитер" (г. Челябинск, холдинг "Объединенные кондитеры") является одним из ведущих производителей и продавцов кондитерских изделий на Южном Урале. Ассортимент предприятия насчитывает более 100 наименований кондитерских изделий - это бисквиты, печенье, шоколадные конфеты, карамель, зефир. Брендом предприятия, известным на всю Россию, являются бисквитные пирожные Мерендинки®, которые выпускаются с различными начинками - крем-сливки, крем-брюле, крем-шоколад и др. Пирожные Мерендинки® производятся на высокотехнологичном итальянском оборудовании фирмы Cipa® «CB S.r.l.».

    Высокое качество и общественная значимость продукции ОАО "Южуралкондитер" подтверждены многочисленными дипломами и наградами международных выставок. Широкий ассортимент, высокое качество, индивидуальный подход к покупателю характеризуют предприятие как стабильного и надежного партнера. [26] 

    3.1 Структура управления

    Исторически в России наибольшее распространение  получила линейно-функциональная структура управления, при которой структурные подразделения наделены только организационными функциями, а функции управления реализуются на верхнем уровне, в результате чего возникают противоречия интересов подразделения и предприятия.

    Распределение работ создает некоторые преимущества, если люди одной и той же профессии или выполняющие одну и ту же функцию могут быть собраны вместе. Это и называется функциональной организацией. Задачи в ней распределяются в соответствии с профессиональной квалификацией. Люди одной специальности сосредоточиваются в отделах, возглавляемых руководителями отделов. Именно такая организационная структура была введена в начале ХХ века как реакция на растущие размеры компаний и усложнение их функций.

    Компания ОАО «Южуралкондитер» с такой организационной структурой управления имеет следующие отделы (Приложение 3):

    - маркетинга,

    - сбыта,

    - рекламы,

    - дизайна,

    - производственный,

    - отдел закупок.

    Ее  аппарат управления состоит из таких  отделов:

    - финансового,

    - административного,

    - отдела кадров и

    - связей с общественностью.

    Внутри  отделов осуществляется дальнейшее разделение обязанностей: в соответствии с более дробной специализацией, продуктово-рыночной комбинацией (ПРК) или региональной деятельностью.

    Функциональная  организация обладает следующими преимуществами:

    - можно достичь высокого уровня специализации;

    - можно управлять и осуществлять  контроль за каждым видом деятельности;

    - относительно легче оптимизировать  штат функциональных отделов;

    - относительно просто осуществлять  инновации. [21; С. 65]

    Но  существуют также и недостатки:

    - относительно затруднено осуществление координации различных видов деятельности, необходимую для проведения общей продуктовой или региональной политики; к тому же такая координация требует много времени;

    - достаточно тяжело проводить  изменения в процессе производства или в самом продукте, чем изменения внутри функциональных отделов;