Деловая стратегия фирмы и её эволюция

Корпоративная стратегия - это стратегия деятельности компании в целом по всем сферам ее деятельности. Её разработка предусматривает обычно четыре вида действий:

• действия по достижению диверсификации. Этот аспект стратегии определяет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие, что и определит позицию компании в каждой из отдельных отраслей;
• действия по улучшению общих показателей деятельности в тех отраслях, где уже работает фирма. Решения должны быть приняты по усилению конкурентоспособности и доходности в долгосрочной перспективе;
• действия, направленные на поиск путей получения синергического эффекта среди родственных фирм и превращение эффекта в конкурентное преимущество. Фирма, расширяя свое поле деятельности за счет похожих технологий, аналогичного характера работы и каналов сбыта, того же сегмента рынка, достигает преимущества перед другими компаниями, переключающимися на абсолютно новые для них виды деятельности;
• создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов в наиболее перспективные области. Ограничение свободы на инвестирование в непродуктивное производство позволяет передислоцировать средства в наиболее обещающие подразделения или выделить их на финансирование новых привлекательных приобретений.

     Деловая стратегия – это стратегия компании в отношении каждого вида ее деятельности. Для отдельной компании (фирмы), занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают, так как стратегия компании разрабатывается для одного единственного вида деятельности. Различие между корпоративной и деловой стратегией существует только в диверсифицированной компании.

    Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям:

• peaгиpoвaниe нa измeнeния, пpoиcxoдящиe в дaннoй oтpacли, в экoнoмикe в цeлoм, в пoлитикe и в дpyгиx знaчимыx cфepax;
• paзpaбoткa кoнкypeнтocпocoбныx мep и дeйcтвий, pынoчныx пoдxoдoв, кoтopыe мoгyт дaть пpoчнoe пpeимyщecтвo пepeд кoнкypeнтaми;
• oбъeдинeниe cтpaтeгичecкиx инициaтив фyнкциoнaльныx oтдeлoв;
• peшeниe кoнкpeтныx cтpaтeгичecкиx пpoблeм, aктyaльныx в дaнный мoмeнт.

    Рaзpaбoткa дeлoвoй cтpaтeгии, дaющeй пpoчнoe кoнкypeнтнoe пpeимyщecтвo, имeeт тpи cocтaвляющиx:

• peшeниe вoпpoca o тoм, гдe фиpмa имeeт нaибoльшиe шaнcы выигpaть кoнкypeнтнyю бopьбy;
• paзpaбoткa тaкиx xapaктepиcтик пpeдлaгaeмoй пpoдyкции, кoтopыe cпocoбны пpивлeчь пoкyпaтeля и выдeлить кoмпaнию из cpeды дpyгиx кoнкypeнтoв;
• нeйтpaлизaция кoнкypeнтныx мep пpoтивникoв.

    Тpeмя ocнoвными кoнкypeнтными пoдxoдaми  являютcя базовые стратегии развития. Известный американский профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер предложил базовые стратегические модели на основе рассмотрения соотношения двух важнейших факторов - масштабов целевого рынка и конкурентных преимуществ. Опираясь на эти факторы, М. Портер выделил три базовые конкурентные стратегии:

1) Стратегия  лидерства за счет экономии на издержках. Эта базовая стратегия характерна для фирм , имеющих широкий охват рынка за счет предложения стандартного продукта по относительно низкой цене. Данная стратегия основана на высокой производительности и низких затратах на производство. Источником этих преимуществ могут быть экономия на масштабах производства, высокие технологии или выгодный доступ к источникам сырья.

2) Стратегия  дифференциации. Согласно Портеру  означает, что фирма стремится  придать товару уникальные свойства, которые могут быть важными для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов. Благодаря отличительным особенностям товара и его уникальности, фирма получает значительные конкурентные преимущества. Дифференциация может заключаться не только в качествах самой продукции, но и в образе, марке, способах доставки товара, послепродажном сервисе и других параметрах. Как правило, стратегии дифференциации сопутствуют более высокие издержки производства и сбыта. Несмотря на это, фирмы, использующие данную стратегию, получают прибыль за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Данная стратегия требует больших затрат на маркетинг по сравнению со стратегией лидерства в издержках, так как связана с необходимостью больших усилий по продвижению товара и объяснению потребителям его отличительных особенностей.

3) Стратегия  специализации (фокусирования). Применяя  данную стратегия, фирма стремится  сосредоточиться на одном сегменте  или небольшой группе покупателей  и обслуживать его (их) лучше  и эффективнее, нежели конкуренты. Существуют два вида стратегии фокусирования. В пределах выбранного сегмента фирма стремится достичь преимуществ либо за счет низких издержек, либо за счет дифференциации.

Каждой  из базовых стратегий присущи  специфичные риски:

    Риск, связанный с лидерством в отношении издержек, характеризуется тем, что фирма испытывает постоянное давление со стороны конкурентов. Источниками риска могут быть: технологические достижения, которые обесценивают предшествующие «ноу-хау» и инвестиции; новые конкуренты, которые достигают такого же результата путем имитации; неспособность уловить необходимость смены продукции из-за преувеличенного внимания к издержкам; инфляция издержек, которая подрывает способность фирмы удерживать разрыв в ценах.

    Риск, связанный с дифференциацией, вызван основными источниками:

разрыв  в издержках фирмы, использующей данную стратегию, и фирм, использующих стратегию лидерства в снижении издержек, оказывается столь большим, что она не может сохранить  приверженность покупателей к особому ассортименту, марке, престижу товара и т.д. Таким образом, дифференциация превосходит разницу в цене, т.е. цены для большинства покупателей становятся неоправданно высокими; роль фактора дифференциации падает по мере роста степени информированности покупателей и поскольку товар становится привычным; дифференциация кажется не столь значительной под влиянием появления товаров-имитаторов.

    Риск, связанный с фокусированием, вызван следующими причинами:

разрыв  в ценах по отношению к неспециализированным товарам становится слишком большим, т.е. уровень цен превышает эффект, достигнутый путем фокусирования; различия в требованиях к товару со стороны целевого сегмента и рынка в целом сокращаются, в силу чего стратегия фокусирования становится нецелесообразной; конкуренты находят еще более узкие группы потребителей (подсегменты) внутри выбранного фирмой целевого сегмента.

    Пpoцecc paзpaбoтки дeлoвoй cтpaтeгии  включaeт: 

• oпpeдeлeниe кopпopaтивнoй миccии;
• кoнкpeтизaцию видeния кopпopaции и пocтaнoвкy цeлeй;
• фopмyлиpoвaниe и peaлизaцию cтpaтeгии, нaпpaвлeннoй нa иx дocтижeниe.

    Глaвнaя oтвeтcтвeннocть зa дeлoвyю cтpaтeгию лoжитcя нa плeчи мeнeджepa, oтвeчaющeгo зa тo или инoe фyнкциoнaльнoe нaпpaвлeниe. Иcкyccтвo paзpaбoтки cтpaтeгии cocтoит в тoм, чтoбы peзyльтaты мыcлитeльнoй paбoты вoплoтилиcь в кoнкpeтныe дeйcтвия, кoтopыe нa этaпe peaлизaции зaмыcлoв пoзвoлили бы дoбитьcя выcoкoй

эффeктивнocти.

    Зa paзpaбoткoй cтpaтeгии cлeдyeт фaзa opгaнизaциoннoгo paзвития, в paмкax кoтopoй  пpинимaютcя мepы, нaпpaвлeнныe нa тo, чтoбы yлyчшить пoлoжeниe дeл в opгaнизaции, пoвыcить ee кoнкypeнтocпocoбнocть и гoтoвнocть к дaльнeйшeмy paзвитию.

    Функциональная стратегия осуществляется по управленческому плану действий внутри подразделения или ключевого функционального направления внутри сферы фирмы: маркетинга, сбыта, производства, обслуживания, снабжения, финансов, персонала и др. Она конкретизирует детали деловой стратегии фирмы за счет определения подходов, адресных действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. В общем виде отдельная функциональная стратегия представляет собой план показателя, содержащий описание необходимых действий для достижения целей деловой и функциональной стратегий.

Функциональная стратегия включает следующие разновидности: товарную; ценообразования; взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов; поведения фирмы на рынках денег и ценных бумаг; снижения трансакционных издержек; внешнеэкономической деятельности; снижения производственных издержек; инвестиционной деятельности фирмы; стимулирования персонала; предотвращения несостоятельности (банкротства).

    Операционная стратегия относится к еще более конкретным подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами фирмы (отделы продажи, центры распределения и др.) при решении ежедневных текущих задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка продукции и др.) Эти стратегии дополняют и завершают общий план работы фирмы. 
 
 
 

§1.3. Виды базовых стратегий развития фирмы 

      Выделяют базисные стратегии, отражающие подходы к росту предприятия и связанные с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение предприятия внутри отрасли, технология. Каждый из пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: не изменившееся состояние; новое состояние.

      Первую  группу базисных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Они связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента (отрасль; положение предприятия внутри отрасли; технология). При таких стратегиях предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не уходя при этом из отрасли. В отношении рынка предприятие ищет возможности улучшения своего положения на существующем рынке или переходит на новый рынок.

      Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;
• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном предприятием рынке.

      Ко  второй группе базисных стратегий относятся те, что связаны с расширением предприятия путем добавления новых структур. Их называют стратегиями интегрированного роста. Обычно предприятие может прибегнуть к осуществлению таких стратегий, если оно находится в «сильном бизнесе», не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит его долгосрочным целям. Предприятие может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности (слияние или поглощение), так и путем расширения изнутри. Слияния можно классифицировать по следующим четырем признакам ²:

1. Горизонтальные слияния – такие слияния происходят между предприятиями, работающими на одном сегменте рынка (в одной отрасли) и специализирующимися на производстве сходной продукции или предоставлении сходных услуг. Эту группу принято разбивать на две подгруппы: слияния, расширяющие географию рынка сбыта предприятия-покупателя, проводятся при помощи приобретения предприятий, производящих идентичную с данным предприятием продукцию, но работающих на иных географических сегментах рынка; слияния, расширяющие производственный ассортимент предприятия-покупателя, проводятся при помощи приобретения предприятий, производящих сходную с данным предприятием продукцию, но не являющуюся идентичной продукции предприятия-покупателя.
2. Вертикальные слияния – это слияния, благодаря которым предприятие-покупатель пытается расширить свою операционную деятельность либо на предыдущие производственные стадии, вплоть до поставщиков сырья, либо на последующие производственные стадии – до конечных потребителей продукции. Это направление в России часто связывается с установлением контроля над неплатежеспособными потребителями путем конвертации задолженности в акции либо с помощью процедуры банкротства с назначением лояльного кредитору внешнего управляющего.
3. Родственные, или концентрические, слияния обычно определяют как слияния предприятий, «сходных по природе и действиям». При этих слияниях предприятие-покупатель и предприятие-цель связаны между собой базовой технологией, производственным процессом или через рыночную нишу.
4. Конгломеративные слияния происходят между предприятиями, абсолютно несоприкасаемыми между собой как сегментом рынка, так производственно-снабженческими связями. Основная цель, которую преследует предприятие-покупатель, проводя подобный тип слияния,– это диверсификация своих операций.