Человеческий фактор как способ повышения эффективности производства

     Подводя промежуточный итог, отметим, что в настоящее время идет строгий контроль денежных расходов. В результате экономии затрат на технические нужды  по-прежнему, поощряется инициативность рабочих, на которых возложена ответственность за деятельность производства. При этом реализуется основная задача иностранного собственника, которая осознаются на всех уровнях предприятия: выжать из людей все, использовать все человеческие резервы, и только затем вкладывать деньги в техническую модернизацию» (начальник цеха).

     Как и в советские времена «управление производством на цеховом уровне осуществляется через план». Однако в отличие от советского времени, он, с одной стороны, увязан на сбыте продукции, с другой – на эффективном использовании производственных мощностей, строгом его учёте. Кроме того, если в советские времена рабочие контролировали плановые показатели и тем самым регулировали интенсивность труда, то в настоящее время рабочие заинтересованы в выполнении плана. От результатов труда значительно зависит уровень заработной платы и премиальные надбавки. Если раньше премиальные надбавки не являлись стимулом для интенсификации труда, и рабочим выгоднее было контролировать плановые задания, то теперь они ориентированы на получение денежных выплат. При этом производственные мощности настолько строго учтены, что практически не остается времени на выпуск брака. «И потом, раньше требовали выполнения плана любой ценой. Ну, подумаешь, обратно бумаги отмотаешь, главное – план. Сейчас этого нет. Сейчас более бережно стали относиться, экономней к тому же браку» (начальник цеха).

     Другим управленческим приемом является совершенствование системы оплаты труда, стимулирующей интенсивную работу. А прозрачность начисляемой оплаты за труд способствует заинтересованности рабочих в выполнении плана. «Раньше я мог и похалатней работать, а сейчас, конечно, дисциплинированные стали работники, Единственное, что поменялась сама психология. Вроде, и раньше работал на дядю, и сейчас на дядю. Но раньше работал на дядю, не понятно для чего. Раньше же была тарифная ставка. Ну, получаешь, и получаешь. А теперь у них есть интегральный аж коэффициент системы оплаты труда. Они реально видят что получат, у них есть желание поработать».

     Не менее важными элементами управления производством является внедрение проактивного подхода, который направлен на повышение сознательности рабочих, и таким способом – повышение эффективности использования производственных мощностей, рабочего времени, материалов, оптимизации рабочих процессов. Особый упор делается на дисциплину, отлаженный технологический режим и повышение рабочего самосознания. «Допустим, подходишь к работнику и спрашиваешь: 2 рулона катушки – это в среднем 1 тонна бумаги, средняя цена где-то 15 000 рублей. Две катушки забраковали по какой-то причине. Подходишь и спрашиваешь: «Сколько стоит хороший телевизор? Ты можешь этот телевизор в 10 000 рублей выбросить в окно? Тогда почему ты 2 катушки стоимостью 15 000 рублей можешь спокойно выкинуть?» Или когда он там разматывает бумагу, его точно так же спрашиваешь: «Представь, что ты работаешь на хлебокомбинате. Твой хлебокомбинат производит хлеб. Ты можешь по хлебу ходить ногами? Не можешь. А почему ты по бумаге, это конечный продукт? Это твой труд, ты сюда вложил силы».

     Существенным результатом явилось изменение отношения к простоям. Рабочим было доведено до сознания, что внеплановые простои можно сократить и свести к минимуму, если распланировать в течение года ремонтно-профилактические работы и тем самым предупредить возможные производственные простои, связанные с поломкой оборудования. При этом были значительно сокращены сроки ремонтно-профилактических работ. Если раньше приходилось останавливать производство на сутки, то теперь на шесть часов. Учитывая, насколько строго учтены производственные мощности при составлении плановых заданий, рост сознания среди рабочих не удивителен.

     Особое значение для сокращения возможностей рабочего контроля, повышения роли человеческого фактора, сокращения издержек и т.п. сыграла инновационная политика, которая через рационализаторское движение и активизацию инициативы наемных работников позволяет претворять в жизнь интересы собственника с наименьшими затратами. «Вот еще, кстати, одна огромная идея: уменьшение общего количества брака за счет уменьшения остатков бумаги на тамбурах. Очень сильно увеличила эффективность работы бумагоделательных машин за счет того, что остатков на тамбурах практически не осталось. То есть стала мотать ровно столько, сколько резать надо. Экономический эффект более 20 миллионов составил» (отдел инноваций).

     Через дополнительные стимулы собственнику удалось через новаторские предложения со стороны самих рабочих, которые щедро вознаграждались собственником, достичь высоких результатов повышения эффективности производства и ослабления рабочего контроля. Рабочие буквально «спилили сук, на котором сидели».

     Слабым местом на производстве остается статус мастера. Прежде всего, следует отметить, что по сравнению с советскими временами статус мастера вырос, но по-прежнему не интегрирован в управленческую структуру. Изменение статуса мастера произошло не столько в результате интеграции в управленческую структуру, сколько благодаря изменениям условий труда и повышению заработной платы относительно рабочих (не высококвалифицированных). Некоторыми мастерами предпринята попытка дистанцирования от рабочих масс. Они заинтересованы в интеграции в управленческую структуру, как необходимом шаге в карьерном продвижении и доступе к социальным благам. В то же время мы не наблюдаем, роста ответственности за выполняемые ими функции и усиление властных полномочий. Причиной тому его маргинальное положение в социальной структуре предприятия.

     Работники предприятия желали видеть в собственнике покровителя, вкладывающего в производство инвестиции. Однако иностранный собственник, ориентированный на получение максимальной прибыли, стремиться вести оптимальные издержки, необходимые для поддержания/ развития предприятия, через интенсификацию труда и снижение рабочего контроля. Советский опыт, используемый собственником, минимизирует материальные издержки, необходимые на приобретение технического оборудования, а инициатива рабочих контролируется и соотносится с эффективностью производства.

     Оценкой того, насколько управленческие методы, предлагаемые собственником, эффективны, могут служить рассуждения управленцев о процессе производства. Для увеличения инвестиционных вложений они (управленцы) предлагали работникам производства принять меры и продемонстрировать отрицательное влияние недостаточного инвестирования в производство, но столкнулись, по их словам, с непонятным им патриотизмом: «Можно остановить цеха. Показать, что все, дальше работать невозможно, но нет же – работают, и дают план. Патриотизм какой-то».

     В действительности, собственнику удалось сбалансировать методы контроля и стимулов, обеспечив бесперебойную работу производства, минимизировав влияние рабочего контроля, придав советским практикам трудовых отношений, иной содержательный смысл.

ГЛАВА 3. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СЛУЖБ АДАПТАЦИИ И

                  ОТНОШЕНИЙ «РУКОВОДИТЕЛЬ – ПОДЧИНЁННЫЙ»

     С переходом на рыночные отношения, процесс трудовой адаптации в нашей стране существенно усложняется. Ученые отмечают экономические, социально-психологические и моральные потери, связанные с неуспехом трудовой адаптации, которые наносят ущерб не только самому работнику, но и его производственному коллективу, эффективности производства.

     Трудовая адаптация работника на производстве. Эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это делается по-разному: в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов.

     Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) - в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур. Важно, чтобы заводская служба адаптации была составным звеном общей системы управления кадрами на предприятии.

     Основные задачи службы адаптации – разработка и внедрение с участием функциональных служб управления предприятием мероприятий по сокращению неблагоприятных последствий от работы неадаптированного работника, по стабилизации трудового коллектива, росту трудовой отдачи работников, повышению удовлетворенности трудом.

     Важная задача службы адаптации состоит также в координации деятельности всех звеньев предприятия, имеющих отношение к адаптации, к осуществлению конкретных мероприятий, изменению параметров внешней среды и т.п.: функциональных служб заводоуправления, администрации, линейных руководителей.

     Помимо использования служб адаптации, требуется исследование отношений «руководитель – подчинённый» с целью их оптимизации и увеличения эффективности производства.

     В работе руководителя много привлекательного. Она предос­тавляет широкие возможности для развития личности, престиж­на, придает человеку достоинство, приносит уважение окружаю­щих, наконец, просто захватывающа и увлекательна, так как предполагает решение сложных проблем часто в неопределенных или критических ситуациях и в самые сжатые сроки.

     Для этого руководителю, особенно крупной организации, при­ходится выполнять в течение рабочего дня до двухсот различных видов деятельности, часто бывать в других городах и странах, об­щаться с самыми разными людьми — подчиненными, коллегами, партнерами, политиками, общественными деятелями, акционерами и т.п., к каждому из которых, чтобы добиться успеха, необ­ходимо подобрать свой "ключ".

     Основная его задача состоит не в том, чтобы делать ту или иную работу самому, а в том, чтобы, изучив ситуацию и наметив план действий, организовать ее выполнение силами подчиненных, про­контролировать и оценить их действия, вознаградить отличив­шихся. Понятно, что попытка совместить все это с исполнительс­кой деятельностью большей частью обречена на провал.

     Выполняя свои обязанности, руководитель выступает в опре­деленной социальной роли, характер которой с развитием общест­ва меняется. В тот период, когда работники в большинстве своем представляли серую безликую массу, обладали низким уровнем образования и универсальными навыками, все время находились под страхом увольнения, ибо за воротами предприятия находи­лась толпа жаждущих занять их место, и в то же время пребыва­ли в постоянной готовности взбунтоваться из-за невыносимых ус­ловий жизни и труда, от руководителя требовалось быть беспо­щадным диктатором, управляющим персоналом при помощи го­лого принуждения.

     С ростом образования и культурного уровня работников, осоз­нанием ими себя как личностей роль диктатора перестала отве­чать реальным потребностям практики управления. В этих усло­виях у руководителя появилась новая роль — отца семейства, не только отдающего распоряжения, наказывающего или возна­граждающего, но и создающего благоприятный морально-психо­логический климат, разрешающего межличностные конфликты поддерживающего своих подчиненных на работе, а порой и в пов­седневной жизни.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Поставленные во введении цели исследования: анализ проблем адаптации молодёжи к профессиональной деятельности в условиях современного  российского общества, исследование влияния отношений в работающем коллективе на эффективность производства достигнуты.

     В первой главе подробнейшим образом было рассмотрено понятие адаптации, её формы, виды, оценка результатов и способы управления ею. Так как проблема адаптации наиболее остро стоит для молодых рабочих и молодых специалистов, то разобраны способы адаптации российской молодёжи к профессиональной деятельности на российских предприятиях.

     Во второй главе на примере предприятия РК были рассмотрены способы повышения эффективности производства, использующие улучшение взаимоотношений между работниками; показано, как собственнику удалось сбалансировать методы контроля и стимулов, обеспечив бесперебойную работу производства, минимизировав влияние рабочего контроля, придав советским практикам трудовых отношений, иной содержательный смысл. 

     В третьей главе было показано использование служб адаптации на российских предприятиях, а также говорилось о роли руководителя, как способах повышения эффективности производства. Были выявлены структура служб адаптации, а также основные задачи служб адаптации и руководителей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.      Дмитриенко С.А. Формирование навыков адаптации к профессиональной деятельности. // Среднее профессиональное образование. – 2007. – № 2. – С. 38–41.

2.      Жидкова Е. Подходы к управлению молодыми работниками на современных промышленных предприятиях. // под ред. В.И.Кабалиной. М:ИСИТО, 2005.

     http://www.warwich.ac.uk/fac/soc/complabstuds/russia/manstruct/pubs/Zhid-

     kova_youth.doc.

3.      Лыткина Т.С. Управленческие стратегии реорганизации основного производства постсоветского предприятия: стимул и контроль за рабочими. // Опубликовано: Социальные проблемы труда в условиях перехода к инновационному развитию общества. С – Пб. 2008. С.

     http://www.isito.org/u_files/articles/litkina_upr_strategii.doc.