Человеческий фактор как способ повышения эффективности производства

     Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и, следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно. Дело в том, что адаптация – это процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места. С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации.

     При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей. В частности, модно выделить:

1.      объективные показатели – уровень и стабильность количественных показателей труда (систематическое выполнение норм, качественное изготовление продукции, отсутствие нарушений в ритме работы конвейерной или поточной линии, профессиональная устойчивость, рост квалификации, уровень трудовой дисциплины и т.п.);

2.      субъективные показатели – уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др.

     Другой подход к оценке производственной адаптации исходит из характеристики и результатов каждой из её сторон.

     Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением (например, для оценки степени тренированности, как одного из результатов адаптации) используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечно-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.

     Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение профессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе), выход на средний уровень брака продукции по вине работника и др.

     К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.

     Управление процессом адаптации - это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п. Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций.

     Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т.п.), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия.

     Роль той или иной стороны производственной адаптации может проявляться по-разному, в зависимости от конкретной ситуации. Для одной профессии (профессиональной группы) определенных условиях работы наиболее сложной проблемой может быть, например, психофизиологическая сторона адаптации, для других – социально-психологическая. Например, молодой рабочий, принятый на предприятие, сталкивается, как правило, со всеми сторонами производственной адаптации, а для работника, перешедшего в другой цех, требования к социально-психологической адаптации могут быть существенно ослаблены, так как ему придется приспосабливаться только к первичному трудовому коллективу.

     Итак, конкретизация подхода к каждому работнику, определение значимости той или иной стороны адаптации для конкретных условий производственной среды, разработка соответствующих мероприятий для облегчения ее прохождения составляют основу процесса управления адаптацией, предполагающего и определенную технологию. Так, применительно к молодым рабочим она включает себя:

1.      анализ ожиданий поступающих рабочих (выяснение на основании беседы мотивов поступления, ожиданий, связанных с данным предприятием, при необходимости – профессиональная ориентация);

2.      прием и прогноз стабильности новичка (как долго он может проработать в данном коллективе);

3.      введение новичка в коллектив;

4.      собственно контроль адаптации в ходе периодических встреч или заочно;

5.      ликвидацию причин конфликтных ситуаций или неудовлетворенности решением проблем адаптантов, санкции в отношении тех, кто обязан был устранить причины неадаптации;

6.      обобщение материалов о ходе адаптации новичков, ознакомление с ними администрации предприятия и линейных руководителей.

     Особое внимание к молодым рабочим необходимо проявлять в первые три месяца их работы, когда сказывается недостаточный уровень освоения профессии, весьма напряженными представляются нормы выработки, не всегда фактические условия и уровень организации труда и производства соответствуют ожиданиям в отношении сферы приложения труда и выбранной профессии.

     Среди мер, способствующих сокращению периода адаптации и негативных ее последствий, можно выделить хорошо поставленную профессиональную ориентацию и, в частности, профессиональный отбор кадров. Последний позволяет выявить работников, вероятность успешной адаптации которых к данным Факторам производственной среды наиболее высока. В наибольшей степени это относится к профессиям, предъявляющим к работнику специфические требования (внимательность, острота зрения и т.п.).

     Успешной психофизиологической адаптации способствуют мероприятия по приспособлению среды к человеку: улучшение условий труда, учет эргономических требований при организации рабочего места (выбор соответствующего оборудования, планировка рабочего места), при конструировании оборудования, оргоснастки и т.д. Важными представляются мероприятия, направленные на снижение утомляемости человека.

     Адаптация и её сроки в значительной степени зависят от организации системы профессионально-квалификационного продвижения рабочих на предприятии. Часто на монотонные, малосодержательные, а потому и малопривлекательные работы принимают новичков, иногороднюю молодежь. Адаптация их на производстве определяется перспективами их роста, возможностями перехода на все более сложные виды труда в соответствии с образованием, отношением к труду и т.д.

     Особую проблему представляет адаптация к труду в новых условиях хозяйствования. Это своего рода повторная адаптация: человек, оставаясь на своем рабочем месте, адаптированный к нему, должен приспосабливаться к новой экономической, социальной и психологической ситуации. Требование большей увязки оплаты труда с его конечными результатами заставляет активизировать использование своих возможностей, что часто сопровождается повышением интенсивности труда как за счет более высокого темпа работы, увеличения продолжительности рабочего времени, так и за счет игнорирования правил охраны труда и техники безопасности. Дезадаптация работника к таким условиям труда проявляется в повышении травматизма и заболеваемости, развитии некомпенсируемого утомления работника, не успевающего восстановить работоспособность к началу очередного рабочего периода.

     Важную роль в адаптации работников играет психологический климат в коллективе. Деловые взаимоотношения развивают чувство товарищества и взаимопомощи, повышают трудовую активность работников, удовлетворенность трудом. С экономической точки зрения психологический климат и моральная обстановка на предприятии существенно влияют на продуктивность труда, действуя на психику и настроение людей.

     Слагаемые эффекта от деятельности служб адаптации – снижение уровня текучести, уровня брака, сокращение числа поломок оборудования и инструмента, срока выхода на средний уровень выполнения норм в цехе, на участке, числа нарушений трудовой дисциплины и т.п., то есть увеличение эффективности производства.

ГЛАВА 1.2. АДАПТАЦИЯ РОССИЙСКОЙ МОЛОДЁЖИ

                     К ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

     Перед промышленными предприятиями страны стоит задача привлечения молодежи. Этот тезис широко известен. Молодое пополнение – это и управленческий резерв, и рост производительности, и качественно новая рабочая сила. С одной стороны, кадровое развитие организации сложно представить без притока высококвалифицированных молодых работников. С другой, далеко не все предприятия, в том числе и промышленные, проводят политику, направленную на привлечение и адаптацию молодежи.

     Сегодня трудиться на заводах и фабриках – зонах традиционного индустриального труда – не модно, не престижно. Общий экономический кризис российской промышленности, сложное положение большинства предприятий с советской историей, которые продолжают определять промышленное лицо страны, отнюдь не способствует качественному улучшению состава занятых, в том числе по такому показателю как возрастная структура. Средний возраст занятых в промышленности критически высок, близится к пенсионному. И редкое предприятие может похвастаться молодой и квалифицированной сменой на подходе. По статистике, самая молодая группа рабочей силы (до 20 лет) в 2003 году составила всего 2,3% всех занятых, что в три раза меньше, чем в 1992 году.[2]

     Ориентация на продолжение образования и служба в армии резко снижают шансы вчерашних школьников на долговременные связи с предприятием. Высшая школа не столько реагирует на потребности экономики в специалистах определенного профиля, сколько на растущий спрос населения на получение высшего образования. «Рынок профессий и рынок образовательных услуг практически не связаны», «выбор образования никак не соотносится будущей трудовой деятельностью», – констатируют социологи.[3]. Чиновники ломают голову над проблемой депрофессионализации, массового перетока обученных выпускников по инженерным и другим «промышленным» специальностям в непроизводственный сектор, в сферу услуг и торговлю.

     Следить за возрастным составом работников, анализировать и предпринимать шаги по его оптимизации позволяют себе немногочисленные предприятия. Постановка этой работы упирается в отсутствие финансовых средств и ресурсов разного рода. Крупные предприятия чаще имеют в своем распоряжении полновесные службы по работе с персоналом, включая, например, отделы по профориентации, подбору, обучению и развитию персонала, по разработке внутрикорпоративных программ, направленных на стабилизацию трудовых коллективов, создание привлекательных условий занятости. Здесь большая вероятность встретить планирование развития персонала, налаженную систему обучения, соответствующий бюджет и работу с молодежью. Там и терминология соответствующая, технологическая – «наращивание человеческого потенциала». Но в массе мы имеем дело с куцей кадровой структурой, представленной 1-2 человеками, как правило, инспекторами. Службы по работе с персоналом промышленных предприятий остаются управленческой периферией.[4] В таких случаях если вопрос о работе с молодежью и артикулируется, то скорее как предпочтительный уклон кадровой работы, перспективный, желаемый, но, увы, доступный немногим. Тяжелые условия труда, неконкурентная оплата и слабый престиж профессий не привлекают в промышленность квалифицированных работников. Поэтому кадрового закрытия порой добиваются любыми средствами. В итоге реальные рабочие места, которые гипотетически хотелось бы заполнить молодежью, оказываются заняты не устраивающим работодателя персоналом.

     Ошибкой было бы думать, что руководители предприятий все как один мечтают об омоложении персонала. Работа с молодежью требует денег, финансовых вливаний. Мечтая о появлении «новой крови», директора на практике ориентируются либо на самосокращение персонала (то есть изживание избыточной рабочей силы пассивными методами), либо на консервацию численности, когда декларируемая цель – «не растерять трудовой коллектив». На таких предприятиях только возмещение выбытия, что обычно происходит по причине выхода работника на пенсию, дает молодому человеку шанс на трудоустройство.

     Гипотеза, что приход иностранного собственника способствует активизации работы с молодежью, подтверждается не всегда. Есть примеры, когда производственный коллектив не трогают, меняя только штат управленцев. Есть примеры, когда представительства крупных международных компаний делают упор на создание молодежных коллективов, отвечающих современному стандартам. Здесь много молодежи, постоянен приток новых рук и голов. Человеческий капитал декларируется в качестве долговременного вложения и главной ценности компании. Однако эти предприятия, как правило, принадлежат к динамично развивающимся отраслям, например, связи. Сулящий перспективы отраслевой подъем, подкрепленный высоким уровнем оплаты труда, позволяет реализовать эту изначальную ставку на молодых.