Організаційно-економічних аспектів підвищення конкурентоспроможності вітчизняних банків

      В умовах зростаючої конкуренції банків на ринку послуг стабільна діяльність будь-якого з них пов'язується з успішною конкурентною боротьбою взагалі та, зокрема, з ефективністю його дій, спрямованих на-збереження та пошук клієнтури.

      На думку науковців [65], позитивний результат у конкурентній боротьбі визначатиметься наступними чинниками.

      По-перше, спроможністю банку об'єктивно оцінити своє становище у конкурентній боротьбі, вибрати та реалізувати конкурентну стратегію.

      По-друге, постійним аналізом дій конкурентів.

      По-третє, забезпеченням належної конкурентоспроможності тих послуг, які пропонуються клієнтам на даному етапі.

      Відомі класичні підходи щодо вибору стратегії, але застосування низки традиційних методів (зокрема, матриці Бостонської консалтингової групи або концепції життєвого Циклу) викликає значні труднощі у практиці банківського маркетингу, а саме при перенесенні таких інструментів, як традиційна концепція життєвого циклу товару та портфоліо-аналізу, з товарної сфери до банківської виявляється методологічна недосконалість.

      Дослідження допомогло визначити ряд суттєвих недоліків, що унеможливлюють адаптацію у банківській сфері класичних підходів до вибору стратеги. Йдеться про:

      - деперсоніфікацію конкуренції, оскільки застосовуючи портфельний аналіз, важко визначити, хто насправді є конкурентом банку за певним видом банківського продукту; як змінюється співвідношення сил між конкурентами; як зусилля певного банку на ринку впливають на його становище;

      - ігнорування переваг, які можуть бути отримані завдяки успішній диференціації діяльності;

      - неможливість застосування традиційного інструментарію для завдань бенч-маркетингу.

      Зважаючи на ці недоліки, наведемо приклад вибору банківською установою стратегії, що запропонували вітчизняні науковці [65].

      За основу моделі формування стратегії комерційного банку пропонується взяти конкурентну перевагу банку на ринку. Саме рівень активності конкурентного середовища є визначальним моментом у побудові маркетингової політики банку, у виборі засобів та методів ведення конкурентної боротьби. Оцінка рівня активності ринку є необхідним елементом підготовки маркетингових кампаній окремо взятого банку.

      Оцінку конкурентного середовища здійснюється на основі системи якісних та кількісних характеристик цільового ринку, тобто певного сегменту ринку (групи споживачів) та діяльності конкурентів.

      Вихідним моментом для аналізу поведінки банку на ринку, постановки стратегічних завдань маркетингу, розробки плану маркетингу, для вибору та формування стратегії банку вважаємо побудову конкурентної карти ринку.

      Методологічною основою аналізу конкурентної ситуації є ідея ринкової частки. Під ринковою часткою ми розуміємо частину залучених чи розміщених коштів, яка припадає на окремий банк, відносно сукупного їх обсягу на цьому ринку. Розрахунок частки ринку ілюструє наступна формула:

      

      Доля ринку і-го банку (%) = (3.7) 

      Інтенсивність конкуренції (U) пропонується визначати трьома векторами Ut, Ur, Ud, які характеризують динаміку зростання ринку, його рентабельність та розподіл ринкових часток конкурентів;

      1) інтенсивність конкуренції за динамікою ринку (Ut) характеризує можливості зростання банку без зіткнення з інтересами конкурентів;

      2) інтенсивність конкуренції за рентабельністю ринку (Ur) характеризує співвідношення попиту та пропозиції на ринку. Чим вищою є рентабельність ринку, тим більше попит перевищує пропозицію та послаблюється вплив конкурентів;

      3) інтенсивність конкуренції за розподілом ринкових часток (Ud) характеризує силу впливу з боку конкурентів, які мають рівну ринкову частку та, можливо, перебувають в аналогічній ситуації.

      Розраховані показники с основою для побудови конкурентної карти, на якій можна виділити типові стратегічні становища банку та виконати ситуаційний аналіз.

      Оскільки темпи зростання ринкових часток банків постійно змінюються, то і їх положення на конкурентній карті буде різним.

      Треба зауважити, що існує ще один напрямок розвитку конкурентної карти (Ut, Ur, Ud):

      формується вектор Ut (можливостей зростання банку) як стовпчик послуг (знизу вгору) від маловагомих (простих, традиційних, обов'язкових) до вагомих (нових, складних, інноваційних) з паралельним ранжируванням показником рентабельності -- паралельний стовпчик. (рис. 3.5); 

      

      Рис. 3.5. Конкурентна карта для двох банків з їх положенням на початок року і динамікою до кінця досліджуваного року

 

       2) формується вектор Ud -- по горизонталі як ринкова частка банку щодо тієї чи іншої послуги.

      Далі для кожного банку точки його положення на конкурентній карті з'єднуються у відповідну криву положення банку.

      Не важко побачити зручність аналізу конкуренції між банками за їхніми кривими положень чи то в зоні високої рентабельності, чи то за конкретними операціями та послугами. Створення такої конкурентної карти у першому наближенні не становить труднощів. Єдине, що процедура ранжирування потребуватиме удосконалення, якщо на карті треба буде розглядати більше двох-трьох банків. Але укрупнення карти або її деталізація та вдосконалення в залежності від тих чи інших завдань є об'єктом для подальших досліджень.

      Важливе значення має динаміка руху банку на конкурентній карті. Вона може бути відображена зоною між кривими банку на початку і в кінці року. Побудовані карти наочно показують здобуті та втрачені банком конкурентні переваги. Ці карти можна складати не лише за середньозваженою часткою, а й за часткою банку відносно окремих послуг, а також на перспективу.

      Конкурентна карта дозволяє більш-менш правильно визначити співвідношення сил на ринку та виявити маркетингові завдання стосовно становища банку у кожній клітинці матриці, визначити існуючих та перспективних конкурентів, підготувати рекомендації стосовно вибору стратеги конкуренції на ринку банківських послуг. Залежно від визначеної банком стратегії обов'язково змінюватимуться інструменти її реалізації: товарна, цінова, збутова, комунікаційна політики.

      Таким чином, навели методику вибору та формування стратегії банківської установи, що базується на оцінці його конкурентоспроможності.

      В основу побудови конкурентної карти покладено показники інтенсивності конкуренції, а саме: за динамікою ринку; за рентабельністю ринку; за розподілом ринкових часток.

      Сформульований алгоритм, зміст параметрів запропонованої методики дозволяють її універсальне застосування у випадку подальшої адаптації до оцінки ситуацій, пов'язаних з вибором стратегії. Вони також дають можливість використовувати закладений в її основу механізм, методичні засади і комплексну модель для визначення стану конкурентоспроможності комерційних банків та виявлення резервів їх розвитку. 

 

       Висновки 

      Сьогодні Україна стоїть перед необхідністю переходу до інвестиційної моделі розвитку економіки. Оскільки ця модель передбачає створення та функціонування ефективного та конкурентоспроможного ринку капіталу, банківський сектор України необхідно зробити адекватним сучасним вимогам і критеріям конкурентоспроможності глобального інвестиційного середовища та здатним сприяти реалізації пріоритетних цілей реального економічного зростання.

      У цьому зв'язку дослідження організаційно-економічних аспектів підвищення конкурентоспроможності вітчизняних банків набуває особливого значення, що і обумовлює актуальність обраної теми.

      Проведені в роботі дослідження дозволяють зробити наступні висновки.

      Конкуренція є невід'ємною складовою кожного сегменту ринкової економіки, а її загостренню сприяють інтеграційні процеси у світовій економіці.

      При вивченні сутності та сучасної теорії банківської конкуренції та конкурентоспроможності у роботі визначено, що поняття «конкуренція» багатозначне, тому в межах даного дослідження було проведено систематизацію основних наукових трактувань в сучасній теорії конкуренції та виділено особливості саме банківської конкуренції.

      Аналіз ресурсного потенціалу банків України в сучасних конкурентних умовах свідчить про те, що достатньо низький по західним стандартам рівень конкуренції, велика норма прибутків та темпи зростання економіки є основним чинником неминучого приходу іноземного капіталу в Україну.

      Це особливо почало відчуватися у період з 2002р., коли ситуація на банківському ринку кардинально змінилась та почав спостерігатися стрімкий прихід в Україну багатьох потужних фінансових установ. Сумарна доля європейських установ, які вийшли на вітчизняний ринок, складає достатньо левову частку усього іноземного капіталу в Україні.

      На сьогодні можна констатувати, що з'явилось 32 іноземні учасники банківської сфери економіки. Стратегія виходу на новий ринок у кожного з учасників своя: дехто намагається створити новий банк та самотужки розвивати роздрібну мережу, дехто купує вже сформовані банківські установи разом з власною мережею та клієнтською базою.

      Проте, незважаючи на різні напрямки стратегій на початковому етапі в подальшому усі дії нових банківських установ було спрямовано на збільшення вже існуючої або найшвидше захоплення суттєвої долі фінансового ринку. Завдяки підтримці материнських структур, частка вітчизняного банківського капіталу, яку утримують іноземні інвестори значно зросла.

      Цю тенденцію підтверджують ті дані, станом на 01.12.2006р. частка іноземного капіталу в сукупному статутному капіталі банківської системи складає 33%, а обсяг кредитів населенню, наданих банками з іноземним капіталом - 48%.

      Присутність іноземного капіталу у банківському секторі України - питання неоднозначне. З одного боку, іноземний капітал - це шлях до підвищення капіталізації вітчизняної банківської системи та можливість виходу на порівняно дешевий ринок зовнішніх запозичень. З іншого - на думку експертів НБУ та АУБ - експансія іноземного капіталу вже приймає такі розміри, які зумовлюють необхідність ввести обмеження на його присутність у банківській системі.

      В цих умовах перед банками особливо гостро постала необхідність переосмислення своєї стратегії з метою визначення свого місця на ринку і формування портфеля конкурентних фінансових послуг.

      Для цього в роботі було проведено аналіз ресурсних пріоритетів одного з лідерів банківського бізнесу - АКІБ «УкрСиббанк» BNP Paribas Group та зроблено висновок, що він зберіг свою частку ринку депозитів корпоративних клієнтів на рівні 5,7 % та фізичних осіб на рівні 3,5 %.

      Було досліджено також взаємозв'язок між довірою клієнтів банку та зростанням його ресурсної бази з урахуванням розвитку ринку депозитів в цілому, що може бути використано в процесі стратегічного управління діяльністю банку.

      Пошук шляхів підвищення конкурентоспроможності українських банків в сучасних умовах зумовив необхідність розробки відповідних практичних рекомендацій.

      В межах даної роботи було запропоновано наступне.

      По-перше. При аналізі побудови вітчизняними банками власних філіальних мереж, зроблено висновок, що досягнення дохідності того чи іншого проекту неможливо без постійного моніторингу в процесі побудови мережі. Початковим кроком цих дій доцільно буде визначення рівня конкуренції у роздрібному сегменті банківського ринку за допомогою розрахунку індексу Герфіндаля - Гіршмана для таких послуг, як кредитування фізичних осіб українськими банками.

      Розрахунки, які були проведені за даними банків України свідчать про нормальний рівень конкуренції сьогодні, але при цьому є достатні передумови для подальшого його зростання, а також про те, що з подальшим загостренням конкуренції філіальна мережа може стати однією з конкурентних переваг банків у боротьбі за роздрібного клієнта.

      По-друге. За допомогою методу найменших квадратів та коефіцієнту кореляції рангів Спірмана, проведено визначення граничних показників кількості структурних підрозділів та її зв'язок з припущеною ринковою долею активів банку. Це надає можливість прогнозувати необхідне збільшення філіальної мережі для отримання оптимально необхідного обсягу активів.

      Оскільки баки, що входять в першу десятку рейтингу Національного банку України, мають водночас найвагомішу долю загальних активів в загальній структурі банківської системи, відповідні розрахунки було проведено саме для банків цієї групи.

      Це дозволяє простежити кількісний взаємозв'язок між зростанням кількості структурних підрозділів та зростанням чистих активів, що фактично відповідає економічному ефекту від створення додаткової одиниці структурного підрозділу.