Організаційно-економічних аспектів підвищення конкурентоспроможності вітчизняних банків

 

      Рис. 3.2. Банки-лідери на ринку кредитування населення (за станом на 01.10.08.р.), млрд. грн. 

      Таблиця 3.1

      Динаміка і прогноз приросту кількості філіалів та відділень, шт.

      

Банк	Кількість підрозділів банків на 01.01.2008р.	Приріст за 2007 р.	Приріст за 2008 г. (прогноз)	Приріст, за 2008р. (прогноз), %
ПриватБанк	2017	248	460	22,8
Промінвестбанк	759	73	147	19,3
Укрсоцбанк	522	29	38	7,2
Укрпромбанк	222	19	67	30,1
Індекс-Банк	181	27	84	46,4
«Форум»	95	56	105	110,5
ТАС-Комерцбанк	94	59	125	132,9
ВАБанк	66	15	68	103
Кредитпромбанк	66	27	27	40,9
ПУМБ	48	1	29	60,4

 

      В цілому українськими банками 2008 році було заплановано відкриття 2-2,5 тис. нових філіалів та відділень, що неминуче призведе до справжньої боротьби за роздрібного клієнта. В даній ситуації для банків актуальним стає питання визначення оптимальної стратегії розвитку власної роздрібної мережі, за відсутності якої вони можуть рано чи пізно зіштовхнутися з низкою проблем: визначення оптимального розміру та управління мережею, набір персоналу, ін.

      Важливою основою успіху для банку, що вирішив йти в регіони, є чіткий розподіл обов'язків між центральним офісом та його підрозділами, обоюдне розуміння важливості ролі кожного з них для досягнення загальних цілей.

      На думку спеціалістів [59], складні відносини між організаційними одиницями різних ієрархічних рівнів є однією з проблем банківського роздрібного бізнесу. Утім, зауважимо, що не існує універсального рецепту побудови взаємовигідних відносин між центральним офісом та підрозділами.

      Регіональні підрозділи безпосередньо поставляють банківські послуги їх кінцевим споживачам, тобто є обличчям установи. І якщо штат рядових співробітників найчастіше формується з місцевого населення, то керівництво регіональних підрозділів повинно бути часткою єдиної команди менеджерів банку та приймати пропоновані цінності корпоративної культури. Тому більшість банків, купуючи та відкриваючи свої представництва в регіонах, ставлять «своїх людей», і не віддають перевагу місцевим менеджерам.

      На думку експертів, необхідно як можна більше повноважень віддавати обласним філіалам, які далі їх делегують по мережі відділень та точка збуту. Для великих системних банків прийняття рішень по невеликим кредитам, наприклад, на рівні центрального офісу не є першочерговою задачею. Відділення віддаються функції первісного збору, опрацювання та аналізу інформації о клієнтах, які потім використовуються як результати маркетингових досліджень в конкурентній боротьбі.

      Оптимальною та конкурентоспроможною є така асортиментна політика, коли по всіх регіонах використовується єдиний набір банківських продуктів, забезпечуючи тим самим єдиний вигляд бізнес-моделі всіх підрозділів, які об'єднані під однією торговою маркою. Навіть кожне безбалансове відділення повинне обслуговувати клієнтів повноцінно, виходячи з того переліку послуг, який пропонує банк в цілому.

      Щоб стати крупним рітейлером, банку необхідно володіти мережею у розмірі 500-1000 філіалів та відділень. Разом з тим, створення філіальної мережі - досить капіталоємний проект. Багато банків мають стратегічний план виходу на національний ринок, але далеко не кожний з них може дозволити формування власної філіальної мережі з «нуля» в силу фінансових обставин. Витрати на створення роздрібної мережі банка можуть сягати до 500 млн. дол. Крім цього, розмір капіталовкладень необхідних для організації нового відділення у місті - міліонері на Сході України, значно відрізняються від суми, яку необхідно затратити на відкриття подібного відділення у районному центрі Західної частини держави.

      Аналіз сучасної практики розбудови філіальної мережі свідчать про те, що наприклад, ці розрахунки для міста Києва дорівнюють: покупка приміщення (300-600 кв. м) - 5 тис. дол. США за 1 кв. м; оренда приміщення 35 - 50 дол. США за 1 кв. м; ремонт від 150 дол. США за 1кв.м.; організація сховища - 7-30 тис. дол. США; організація депозитарію - від 50 тис. дол. США; охоронно-пожежна сигналізація 20-80 тис. дол. США); установка ІТ- обладнання - 1 тис. дол. США на 1 робоче місце; телефонні мережі - від 2 тис. дол. США; система відео нагляду - від 3 тис. дол. США; організація серверної - від 3 тис. дол. США.

      Отож, для філіалу у м. Києві з кількістю працюючих 40 осіб сумарні початкові затрати (без врахування купівлі / оренди приміщення, отримання дозвільних документів) складатимуть 130 - 200 тис. дол. США і вище.

      Статті затрат на організацію безбалансового відділення такі, як і на створення філіалу. Різниця полягає лише у приміщеннях, які займає відділення, сховищі та кількості робочих місць. Приблизна площа безбалансового відділення складає 75 - 200 кв. м., кількість працюючих 5-20 чол.

      Але головне, у чому зацікавлений кожний бізнес, у тому числі і банківський - це дохідність того чи іншого проекту. Нормативи до терміну окупності у різних банків різні. В середньому, на виведення нового відділення з «мінусів» дається від шести місяців до ріку. Для філіалів постійний плюс у графі «фінансовий результат» повинен стояти не пізніше 1-1,5 року від початку діяльності. Якщо протягом декількох років структурний підрозділ не буде показувати позитивних результатів, його доцільно буде закрити [7]. Запобігти цьому можна буде здійсненням постійного моніторингу в процесі розбудови мережі.

      Початковим кроком цих дій доцільно буде визначення рівня конкуренції у роздрібному сегменті банківського ринку за допомогою розрахунку індексу Герфіндаля - Гірш мана (форм. 3.1) для таких послуг, як кредитування фізичних осіб українськими банками [58]: 

       , (3.1) 

      де - частка і-го банку на ринку кредитування населення, %;

      п - загальна кількість банків на ринку кредитування населення.

      Показник визначається за такого співвідношення: 

       , (3.2) 

      де - оборот конкретної банківської послуги, який установа (філія) надає споживачам певної території;

       - сумарний обсяг тієї ж банківської послуги, яка надається споживачам усіма установами на цій території.

      Розрахунки, проведені за даними досліджуваних банків доводять, що рівень конкуренції у цьому сегменті банківського ринку досить високий для України і дорівнює 0,12 при встановленій західними стандартами нормі - 0,18 (табл. 3.2) [62].

 

       Таблиця 3.2

      Розрахунок рівня конкуренції роздрібного сегменту банківського бізнесу України на 01.01.2008.

      

Банки	Обсяг кредитів, наданих населенню тис.грн., (Qі)	Частка і-го суб'єкту на ринку, (dі)	d2
ПриватБанк	6356621	0,211887367	0,044896256
«Аваль»	4365206	0,145506867	0,021172248
УкрСиббанк	3174235	0,105807833	0,011195298
Укрсоцбанк	2976301	0,099210033	0,009842631
РайффайзенБанк Україна	1691805	0,0563935	0,003180227
Надра Банк	1677539	0,055917967	0,003126819
Правекс-банк	1143278	0,038109267	0,001452316
Брокбізнесбанк	741861	0,0247287	0,000611509
Фінанси та Кредит	676065	0,0225355	0,000507849
Промінвестбанк	543272	0,018109067	0,000327938
Прокредитбанк	505156	0,016838533	0,000283536
Кредитпромбанк	475921	0,015864033	0,000251668
«Форум»	332614	0,011087133	0,000122925
Інші банки	4036875	0,1345625	0,031685495
Загальний обсяг кредитів, наданих населенню (Qзаг)	30000000	1	0,128656714

 

      Це свідчить про нормальний рівень конкуренції сьогодні, але при цьому є достатні передумови для подальшого розвитку в цьому напрямі, тому що з подальшим її загостренням філіальна мережа може стати однією з конкурентних переваг банків у боротьбі за роздрібного клієнта.

      Але при цьому, на думку експертів банківського ринку [53], бурний ріст філіальних мереж зможе продовжуватися ще рік-два, після чого неминуче почнеться «відтік». Питання лише в тому, коли ринок стане насиченим, а віддача від відкриття нового відділення або філії буде мінімальною. Безумовно, враховуючи значну відмінність в фінансових потенціалах українських банків, неможливо розробити єдині критерії щодо доцільної кількості їхніх відділень та філіалів. При цьому можливим, на думку авторів, є розробка універсальних рекомендацій щодо розміру граничних розмірів філіальної мережі для банків різних груп, що, власне, і є предметом подальших наукових досліджень. 

      3.2 Використання методу найменших квадратів та коефіцієнту кореляції рангів Спірмана для підвищення рівня конкурентоспроможності банків 

      Аналіз сучасних подій свідчить про те, що неможливо зберегти власну конкурентоспроможність на банківському ринку без побудови власної мережі філіалів. Однак вкрай важливо окрім стратегічних розрахунків провести визначення граничних показників кількості структурних підрозділів та її зв'язок з припущеною ринковою долею активів банку.

      На наш погляд, доцільно провести дані розрахунки за допомогою найбільш поширених економіко-математичних моделей: метод найменших квадратів та коефіцієнт кореляції рангів Спірмана, що надасть змоги на базі отриманих результатів зробити більш глибокий висновок щодо впливу кількості структурних підрозділів на обсяг чистих активів та навпаки, а також надасть можливість прогнозувати необхідне збільшення філіальної мережі для отримання оптимально необхідного обсягу активів.

      Оскільки баки, що входять в першу десятку рейтингу Національного банку України, мають водночас найвагомішу долю загальних активів, доцільно провести розрахунки за методом найменших квадратів саме для цієї групи (табл. 3.3).

      Для розрахунку даної методики використовуємо лінійну модель [40]: 

      Y = a + b*x (3.3) 

      де Y - обсяг чистих активів банку ;

      x - кількість структурних підрозділів ;