Коммерческие банки

Опережающий рост операционных доходов до резервов и контроль за расходами обусловил  снижение в 2009 году показателя отношения  операционных расходов к операционному  доходу до резервов до 35,4% (в 2008 году 49,3%).

Оптимизация численности персонала Банка позволила в 2009 году сократить среднесписочную численность на 2,9% — с 259 999 до 252 398 человек. Среднемесячные расходы на одного сотрудника в 2009 году составили 42 тыс. руб. против 43 тыс. руб. в 2008 году. 

                                                                                                            Таблица 17.

     Операционные  расходы

     Расходы на создание резервов под обесценение кредитного портфеля

Начавшийся  в сентябре 2008 года мировой финансовый кризис повлек за собой ухудшение  экономической ситуации в России и прочих юрисдикциях, где Группа осуществляла свои опреации, и, как  следствие, вызвал снижение качества кредитного портфеля Группы. Ухудшение качества портфеля привело к созданию Группой значительных резервов под его обесценение.

                                                                                                          Таблица 18.

     Расходы на создание резервов под обесценение кредитного портфеля

2.4. Сегментный анализ.

Для целей  управления деятельность Группы разделена  на операционные сегменты: Центральный аппарат, 18 территориальных банков и дочерние компании. Операционные сегменты выделены на основе организационной структуры Группы и географического расположения. Основным видом деятельности всех операционных сегментов являются банковские операции. Операционные сегменты объединены в отчетные сегменты. 

                                                                                                       Таблица 19.

     Отчетные  сегменты

Руководство Группы анализирует операционные результаты каждого из сегментов деятельности для принятия решений о распределении  ресурсов и оценки результатов их деятельности. Отчетность сегментов  и результаты деятельности сегментов, предоставляемые руководству для анализа, составляются в соответствии с российскими правилами бухгалтерского учета (РПБУ), кроме отчетности сегментов дочерних компаний, которая составляется в соответствии с МСФО.

                                                                                                      Таблица 20.

       Распределение процентных и комиссионных  доходов Группы по отчетным  сегментам

Традиционно основная доля процентных и комиссионных доходов приходится на Москву и Европейскую  часть России. В 2009 году доля этих регионов составила 73,7%. 
 
 
 

Глава 3. Современные направления  совершенствования деятельности коммерческих банков от ОАО «Сбербанк России» 

   3.1. Совершенствование  существующих и  внедренных новых  видов вкладов.

   Поставленные  цели и задачи требуют принятия маркетинговой  политики банка, отвечающей предпочтениям  и потребностям целевых групп существующих и потенциальных клиентов. Активная адресная продажа продуктов и услуг предусматривает определенные приоритеты в продуктовой политике, а также оптимизацию форм и методов продаж. Форма предложения должна быть удобна, доступна и привлекательна, качество — отвечать требованиям клиента, цена — соответствовать рыночному уровню и обеспечивать необходимую рентабельность.

   Сбербанк  России видит своих клиентов среди  всех групп населения страны, предприятий  любой формы собственности во всех отраслях народного хозяйства, кредитных организаций и других финансовых учреждений, институтов государственного управления. Банк является социально ориентированным и должен учитывать это в работе с клиентами.

   С каждым клиентом Сбербанк России должен стремиться к установлению долгосрочных партнёрских отношений. С этой целью банк должен прогнозировать развитие потребностей клиентов, появление новых направлений банковского бизнеса, проводить маркетинговые исследования, разрабатывать и предлагать полный спектр банковских продуктов и услуг.

   Основными направлениями политики продажи  банковских продуктов и услуг  является: обеспечение потребностей массовой клиентуры в сбережении, накоплении и заимствовании средств, проведение расчетов, ведение бизнеса, предоставление стандартного набора конкурентоспособных продуктов и услуг, предназначенных для различных региональных, отраслевых и социальных групп клиентов.

   Повышение эффективности продаж массовых услуг  и продуктов предполагает: стандартизацию и унификацию предлагаемых продуктов, включая комплекс организационных, информационных, финансовых и юридических процедур, объединенных единой технологией обслуживания клиента, в целях снижения трудозатрат и повышения качества обслуживания; управление продуктовым рядом, включая выделение перечня базовых услуг и продуктов универсального банка и замещение неэффективных продуктов и услуг, не пользующихся устойчивым спросом; проведение стандартной тарифной политики массовых продаж банковских продуктов и услуг.

     Создание системы индивидуального обслуживания клиентов, включающей полный спектр банковских продуктов и услуг, отвечающих международным стандартам.

     Данный подход предполагает предложение  клиенту специально разработанных  индивидуальных схем и технологий, обеспечивающих развитие и оптимизацию бизнеса клиента, страхование его рисков; закрепление за клиентом персональных менеджеров, обладающих необходимым уровнем полномочий, предоставление клиентам технологических и информационных возможностей банка, широкого спектра консультационных услуг; проведение гибкой тарифной политики индивидуального обслуживания.

   Каждое  из предложенных направлений предполагает высокое качество продуктов и  услуг, их постоянный мониторинг, повышение  уровня сервиса за счет оптимизации  банковских процедур и роста культуры обслуживания, системную разработку новых банковских продуктов и услуг для максимального удовлетворения потребностей клиента.