Бизнес-план инвестиционного проекта электротехнической компании

    На  основе всех показателей можно сделать вывод, что Компания ООО «ЭнергоКомСервис» имеет преимущественно интенсивное развитие, но не смотря на это, более быстрый рост краткосрочных обязательств по сравнению с  долгосрочными обязательствами (их вообще нет), приводит к снижению финансовой стабильности организации. Страдает оборачиваемость активов. Также можно сказать об увеличении кредиторской задолженности, что в последствии может привести к возникновению финансовых дыр. Отсюда следует, что по этим видам ресурсов необходимо найти пути улучшения их использования.

    Итак, мы обнаружили три основные проблемы в финансовом состоянии компании:

    1. Дефицит денежных  средств. Низкая платежеспособность. На практике это означает, что у компании в ближайшее время может не хватить или уже не хватает средств для того, чтобы своевременно расплачиваться по своим обязательствам – то есть означает появление «финансовых дыр». О низкой платежеспособности свидетельствуют также рост задолженности перед кредиторами.

    2. Недостаточное удовлетворение  интересов собственника. Эту проблему чаще всего называют «низкая рентабельность собственного капитала». На практике это означает, что собственник получает доходы, неадекватно малые своим вложениям. Следствием такой ситуации может быть и недовольство менеджментом организации, и появление желания выйти из компании.

    О снижающейся отдаче на вложенный  в компанию капитал говорит незначительный рост  рентабельности.

    3. Снижение финансовой  независимости или  низкая финансовая  устойчивость. На практике низкая финансовая устойчивость грозит возможными проблемами в погашении обязательств в будущем, другими словами – зависимостью компании от кредиторов, потерей самостоятельности. 

    Рис. 22. Недостатки деятельности предприятия ООО «ЭнергоКомсервис»

    Значительные  резервы повышения эффективности  использования оборотных средств  заложены непосредственно в самом  предприятии. Прежде всего это относится, к  запасам (ТМЗ). Эффективное использование  ТМЗ является важным условием повышения  эффективности использования оборотных  средств. Основные пути сокращения запасов  сводятся к их рациональному использованию; ликвидации сверхнормативных запасов  материалов; совершенствованию нормирования; улучшению организации снабжения, в том числе путем установления четких договорных условий поставок и обеспечения их выполнения, оптимального выбора поставщиков, налаженной работы транспорта. Важная роль принадлежит улучшению организации складского хозяйства.

    Сократить рост краткосрочных обязательств возможно за счет изменения работы с поставщиками. Можно рассмотреть возможность  изменения условий на более долгосрочной отсрочки платежа. Должна быть проведена  работа с Отделом снабжения и  Отделом продаж по сокращению дебиторской  задолженности. Как правило. Именно в ней задерживаются деньги наиболее долго. Усилия по выбиванию средств  из дебиторов не останутся для  Компании Незамеченными.

    Для реализации выявленных резервов ускорения  оборачиваемости оборотных средств  рекомендуем провести следующие  мероприятия.

    Управление  оборотными средствами состоит в  обеспечении непрерывности процесса реализации продукции с наименьшим размером оборотных средств. Это  означает, что оборотные средства компании должны быть распределены по всем стадиям кругооборота в соответствующей  форме и в минимальном, но достаточном  объеме.

   Для нормализации запасов, необходимо изучить  состав запасов. Снизить запасы до оптимальных  размеров можно путем наработки  новой клиентской базы, т.е. путем  заключения новых договоров.

    На  счетах в банке должны храниться  минимально необходимые суммы денежных средств, а все свободные их остатки  следует перечислять в досрочное  погашение полученных кредитов, вкладывать в ценные бумаги, предоставлять коммерческий кредит юридическим и физическим лицам.

    Наличие дебиторской задолженности за покупателями и заказчиками показывает, что  компания продает продукцию без  предварительного перечисления причитающихся  ему платежей. Расчеты с покупателями, которые постоянно сотрудничают, должны быть организованы в порядке  плановых платежей, предварительной оплаты или других оптимальных форм расчетов, чтобы предупредить возникновение дебиторской задолженности.

    Также в части управления дебиторской  задолженностью можно порекомендовать  усилить контроль за состоянием дебиторской  и кредиторской задолженности путем  регулярной сверки остатков задолженности; расширить круг потребителей с целью  уменьшения риска неуплаты одним  или несколькими крупными покупателями.

    При заключении крупных сделок рекомендуется  также определять платежеспособность партнера.

    Для основных средств рекомендуется  провести следующие мероприятия:

    Иногда  закупки в больших объемах  позволяют получить продукцию по более низким ценам, но в любом  случае необходимо помнить – это  обездвиживает, выбивает из оборота  деньги  компании. Решая закупить запасы надолго вперед, необходимо семь раз отмерить – возможно, это  стоит сделать только для материалов, с приобретением или поставкой  которых могут наблюдаться проблемы. Принципиально важно определить и придерживаться минимально приемлемого  периода закупки материалов (определяется исходя из особенностей  процесса работы, условий доставки и цен на материалы)

    Излишний  запас продукции на складе может  быть показателем того, что планы  компании формируются без ориентира  на объемы продаж: закупили продукции  больше, чем смогли продать, связав денежные средства в оборотных активах. Приведя планы закупки продукции  в соответствие объемам реализации, мы избежим закупки излишних запасов  и затоваривания склада  продукции. Следовательно, сократим оборотные  активы и сможем улучшить состояние  предприятия.

    -снижение  себестоимости продукции за счет  более продуктивной работы с  поставщиками. Снижение коммерческих  расходов.

    - материальное поощрение персонала,  добивавшегося высоких показателей  продаж.

    «Финансовые дыры» в бюджете можно подлатать, затянув до возможного платежи кредиторам, можно выбивать максимально возможные  авансы, можно привлечь кредит.

    Прибыль, получаемая из периода  в период, постоянно  создает «топливо»  для дальнейшей работы предприятия. Поэтому построение долгосрочных финансовых прогнозов всегда должно ориентироваться на повышение прибыли – максимизацию результатов деятельности. Возможности оптимизации состояния компании за счет более рационального распоряжения результатами деятельности.

    Эффективно  управлять значит правильно и  точно оценивать сложившуюся  ситуацию и выбирать возможные и  наиболее эффективные комбинации решений. В работе должны присутствовать 3 основных шага:

1. оценка текущего состояния компании и его изменения по сравнению с предыдущим периодом. Свои собственные ощущения и наблюдения (например, дефицит денег очень трудно не ощутить) можно дополнить расчетом финансовых коэффициентов. Снижение коэффициентов может сигнализировать, что положение предприятия ослабевает, рост – что положение становится более устойчивым.  
   Задачей этого шага является не только анализ динамики показателей, но и определение допустимого уровня снижения коэффициентов (такие методы существуют). В некоторых случаях осознанно допускается временное снижение показателей. Например, проводя серьезную инвестиционную программу – предприятие может осуществлять вложения, превышающие его текущие финансовые возможности. То есть на финансирование капитальных затрат помимо заработанной прибыли и привлеченных долгосрочных кредитов (если получится их привлечь) могут использоваться краткосрочные кредиты, кредиторская задолженность, что может привести к снижению показателей ликвидности и финансовой устойчивости. Такие действия могут быть оправданы – чтобы «не упустить сложившуюся рыночную ситуацию».. Таким образом, во имя будущего прироста прибыли  и, следовательно, будущего упрочения финансового положения временно может допускаться снижение основных финансовых показателей. Задача управленца – найти ту грань, переступать которую нельзя – ниже которой финансовая ситуация станет критической.
2. определение причин, которые привели к изменению финансового положения предприятия. Необходимо установить не только причины проблем, но и причины успехов. При этом важно определить, в какой области лежат эти причины – результаты деятельности или использование результатов; какие действия компании или изменения внешней среды привели к ним (неграмотное планирование объемов продаж и работа на склад; повышение цен поставщиками).
3. разработка программы действий на будущее. Комбинации решений могут быт весьма разнообразны и изменяться из периода к периоду. В периоды спада прибыльности (например, сезонного падения спроса) особенно значимым становится контроль управления оборотным капиталом (объемов закупаемых запасов, своевременность поставок комплектующих, точность планируемых объемов продаж и отсутствие затоваривания склада) и определение допустимой величины капитальных вложений. Сокращение оборотных активов может создать дополнительный резерв средств для финансирования капитальных вложений – например, за счет закупки меньшего объема запасов (конечно, с соблюдением объема, необходимого для бесперебойной деятельности) или получения быстрее, чем обычно, средств от дебиторов-покупателей.

    Если  прибыль невелика и резервы оптимизации  оборотного капитала практически исчерпаны, стоит обратить особое внимание на затраты.

    Понимая из чего состоят «кирпичи» в фундаменте успешного финансового состояния компании и какие сочетания этих «кирпичей» допустимы, можно выстраивать здания, которые устоят в любых бурях. 

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

    Данная  практическая работа посвящена комплексной  оценке показателей эффективности  хозяйственной деятельности ООО  «ЭнергоКомСервис».

    В настоящей работе исследованы методы и практика расчетов показателей  эффективности работы предприятия. На основании расчетов данных показателей  управление предприятием должно корректировать процессы работы, совершенствовать управление предприятием в целях повышения  эффективности работы всех структур компании.

    Проведена комплексная оценка эффективности  хозяйственной деятельности предприятия, и на основании полученных результатов  были выявлены резервы повышения  эффективности хозяйственной деятельности, даны рекомендации по повышению эффективности  хозяйственной деятельности.  

      СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гражданский Кодекс Российской Федерации. Часть первая, вторая, третья. Официальный текст по состоянию на 15 февраля 2002 года. – М.: НОРМА, 2002. – 424 с.
2. Налоговый Кодекс Российской Федерации. Часть первая. Редакция на 23.12.2003г. Часть вторая. Редакция на 07.07.2003г.
3. Об утверждении формы налоговой декларации по единому налогу на вмененный доход для отдельных видов деятельности и инструкции о порядке её заполнения. Приказ Министерства финансов РФ от 01.11.2007г. № 96н.
4. Все для бухгалтера в одном журнале «Консультант» / Под ред. Руководителя Департамента методологии бухгалтерского учета и отчетности Минфина России А.С. Бакаева. – «Информационное агентство “ИПБ – БИНФА”», 2008.
5. Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 136 с.
6. Баринов В.А. Бизнес-планирование. – М. Форум: ИНФРА-М, 2005. – 272 с.
7. Басовский Л.Е. Экономический анализ. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 222с.
8. Бизнес-план инвестиционного проекта. Рабочая тетрадь пред-принимателя для разработки бизнес-плана. – М.: Агроконсалт, 2010. – 144 с.
9. Бринк И.Ю., Савельева Н.А. Бизнес-план предприятия. Теория и практика. – Ростов н/Д: Феникс, 2002. – 384с.
10. Гайфулина Н.П. Бухгалтерское дело: Учебное пособие. Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2003. – 76с.
11. Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии. – М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 1999. –328с.
12. Грищенко О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000. 112с.
13. Ильин А.И.. Планирование на предприятии: Учеб.пособие. В 2 ч. – Минск: ООО «Новое знание», 2000. – Ч1 312с, Ч2 416с.
14. Краева М.И. Инвестиционный менеджмент. Курс лекций. – Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2003. – 103 с.
15. Кузнецов Б.Т. Управление инвестициями. – М.: ООО фирма «Благовест-В», 2004. – 200 с.
16. Липсиц И.В., Косов В.В. Инвестиционный проект: методы подготовки и анализа. – М.: Издательство БЕК, 2000. – 304 с.
17. Меняев М.Ф. Управление проектами. MSProject: Учебное пособие по специальности «Менеджмент». – М.: Смега-Л, 2005. – 276 с.
18. Попов В.М. Бизнес-план инвестиционного проекта предпринимателя. – М.: Кнорус, 2005. – 480 с.
19. Станиславчик Е.Н. Бизнес-план: Управление инвестиционными проектами. – М.: «Ось-89», 2005. – 128 с.
20. Сухова Л.Ф., Чернова Н.А. Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 160с.