Коммуникации в организации и оценка их эффективности

       Отправитель и получатель в процессе обмена информацией взаимодействуют между собой на нескольких этапах. Их задачами  
являются составления сообщения, выбор канала передачи сообщения  
таким образом, чтобы обе стороны поняли и восприняли исходную  
идею. В практике управления процесс коммуникаций часто завершается в несколько секунд. Однако на каждом этапе могут возникать свои проблемы.

       Этими этапами являются: формирование идеи; кодирование и выбор канала; передача; декодирование.

Рисунок 1 - Коммуникационный процесс 

      Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель  решает, какую значимую идею или  сообщение следует сделать предметом  обмена. Многие попытки обмена информацией  обрываются на этом первом этапе, поскольку  отправитель не затрачивает достаточного времени на обдумывание идеи [22]. Чтобы осуществить обмен эффективно, он должен принять в расчет множество  факторов. К примеру, руководитель, желающий обменяться информацией об оценке результатов работы, должен четко понимать, что идея состоит  в том, чтобы сообщить подчиненным  конкретную информацию об их сильных  и слабых сторонах и о том, как  можно улучшить результаты их работы. Идея не может заключаться в смутных  общих похвалах или критике поведения  подчиненных [17; 261].

      Часто неприемлемую форму передачи информации руководители избирают, подражая вышестоящим начальникам. В таких случаях руководители высшего звена являются примером ролевой модели для  
руководителей низового звена. Ощущая принуждение со стороны своего начальства или ограниченность информации, руководитель низового звена может поступать идентично по отношению к своим подчиненным. B таких случаях нельзя забывать, что нижестоящий руководитель находится в другом положении и в других отношениях со своими подчиненными, и действовать в стиле своего начальника вовсе не обязательно [10; 51].

      На  этом этапе необходимо осознать, какие  идеи предназначены к передаче до того, как вы отправляете сообщение, а также оценить адекватность и уместность ваших идей с учетом конкретной ситуации и цели коммуникаций.

      Прежде  чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты. Такое кодирование превращает идею в сообщение.  Отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции.

      Если  канал не слишком соответствует  идее, зародившейся на первом этапе, обмен  информацией будет менее эффективен. Например, руководитель хочет предупредить подчиненного о недозволенности  допущенных последним серьезных  нарушении мер безопасности, и  делает это во время легкой беседы за чашкой кофе или послав ему записку по случаю. Однако по этим каналам, вероятно, не удастся передать идею серьезности нарушений столь же эффективно, как официальным письмом или на совещании [22]. 

      Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Часто желательно использовать два или большее  число средств коммуникаций в  сочетании [17; 90].  Процесс усложняется, поскольку отправителю приходится устанавливать последовательность использования этих средств и  определять временные интервалы  в последовательности передачи информации. Тем не менее, исследования показывают, что одновременное использование  средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем, скажем, только обмен письменной информацией [8; 142].

      На  третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и  принимают за сам процесс коммуникаций. В то же время, как мы видели, передача является лишь одним из этапов, через  которые необходимо пройти, чтобы  донести идею до другого лица.

      После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование —  это перевод символов отправителя  в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно  такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формировалась  его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информации на этом должен завершиться [18; 53].

        Однако по ряду причин, получатель  может придать несколько иной, чем в голове отправителя, смысл  сообщению. С точки зрения руководителя, обмен информацией следует считать  эффективным, если получатель  продемонстрировал понимание идеи, произведя действия, которых ждал  от него отправитель[11; 124]. 

      Получатель  информации должен уметь [18; 98]:

1. быстро выделить тематику информации по ключевым словам;
2. правильно интерпретировать начало сообщения и, следовательно, предвосхищать его развертывание;
3. восстановить смысл сообщения, несмотря на пропущенные элементы;
4. правильно определить замысел высказывания

      Для того чтобы повысить эффективность  обмена информацией, в коммуникативных  процессах используется обратная связь. Обратная связь –реакция коммуниканта на сообщение источника [15; 19]. Реакция говорит о понятности или непонятности, согласии или несогласии и др. и может вызывать дополнительное сообщение [20; 11]. Информация (в вербальном или невербальном оформлении) отсылается назад отправителю, свидетельствуя о мере понимания, доверия к сообщению, усвоения и согласия с сообщением.

      При наличии обратной связи отправитель  и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все  этапы процесса обмена информацией  для передачи своего отклика начальному отправителю, который теперь играет роль получателя. Эффективный обмен  информацией должен быть двусторонне  направленным: обратная связь необходима, чтобы понять, в какой мере сообщение  было воспринято и понято.

      Обратная  связь может способствовать значительному  повышению эффективности обмена управленческой информацией [24]. Согласно ряду исследований двусторонний обмен  информацией (при наличии возможностей для обратной связи) по сравнению  с односторонним (обратная связь  отсутствует), хотя и протекает медленнее тем не менее эффективнее снимает напряжения, более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений [11; 124]. Таким образом, в любом случае устойчивая обратная связь — необходимое условие результативной коммуникации [14; 150]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.3. Коммуникативные барьеры и их преодоление в управлении организацией. 

    Различают межличностные и организационные коммуникации. Если проблемы межличностных коммуникаций кроются в индивидуальных особенностях людей и контексте передачи сообщения, то основным фокусом организационных коммуникаций становится создание эффективной системы передачи сообщений [12; 289].

    Основные барьеры на пути организационных коммуникаций: 

1. Искажение  сообщений — явление, при котором  в структурные единицы организации  поступает информация, не адекватная  реальной ситуации. Искажения приводят  к значительному замедлению темпов  работ в организации. Принятие  решения и его реализация должны  начинаться одновременно: понять, как  следует выполнять работу, не  менее важно, чем принять решение  о том, что следует делать [16; 97]. Но искажение информации не  позволяет приступать к немедленной  реализации решения, поскольку  оно основано на неверных предпосылках. В связи с этим приходится  возвращаться к данной ситуации, повторять сообщения. Кроме того, искажения информации приводят  к неправильной постановке целей,  что немедленно сказывается на  остальных компонентах организации.

    Все искажения в организационных  коммуникациях разделяются на три  группы:

• непреднамеренные искажения, которые возникают в силу недостатка информации, неясности ситуации или затруднений в межличностных контактах;
• сознательные искажения, которые представляют гораздо большую опасность при принятии решений в организации и постановке целей: в данном случае промежуточное звено в коммуникационной цепочке не согласно с содержанием сообщения (например, не согласно с распоряжением вышестоящего органа управления) и стремится изменить характер его воздействия;
• фильтрация информации в сообщении, когда отсекается ненужная в данный момент информация, остается только суть. Эта операция в коммуникативном процессе может привести к потере информации, вредным упрощениям, которые препятствуют принятию эффективных управленческих решений. Отрицательный эффект фильтрации наблюдается, когда высших руководителей пытаются снабжать только информацией положительного содержания, не доводя до их сведения наиболее острые проблемы; когда существует страх перед наказанием; ощущается бесполезность информации из-за ее неправильной оценки.

2. Информационные  перегрузки возможны в тех  случаях, когда члены организации  не в состоянии эффективно  реагировать на всю необходимую  им информацию и отсеивают  определенную ее часть, по их  мнению, наименее важную. Однако  возможна ситуация, когда именно  эта часть информации будет  особенно необходима для обеспечения  нормального функционирования организации  или ее подразделения. Особенно  часто информационная перегрузка  наблюдается у руководителей,  замыкающих на себе решение  многих (даже самых мелких) вопросов, связанных с управлением деятельностью  подразделений организации. Отсутствие  четких фильтров и членов организации,  выступающих в роли “сторожей”, не позволяет руководителю эффективно  использовать самую важную часть  поступающей к нему информации.

3. Недостатки в структуре организации оказывают существенное негативное влияние на функционирование коммуникации. Самым распространенным из таких недостатков следует признать неудачную конфигурацию — существование большого количества уровней управления, когда информация при прохождении от уровня к уровню теряется или искажается. Это особенно характерно для восходящих коммуникативных потоков (снизу вверх, от подчиненных к руководителям).

Другим  важным структурным недостатком  является отсутствие устойчивых горизонтальных связей между отдельными подразделениями  организации, например, когда руководство  организации допускает только вертикальные связи, а коммуникации между подразделениями  одного уровня считаются незначимыми  и ненужными. Такой недостаток характерен для высокоцентрализованных и формализованных  линейных структур.

    Еще одним существенным недостатком  следует признать наличие конфликтов между отдельными группами и подразделениями  организации. Зачастую конфликты заложены в самой структуре организации. Подразделения или отдельные  руководители, находящиеся в состоянии  конфликта, могут не только способствовать разрыву коммуникативных связей внутри организации, но и использовать коммуникационные сети для достижения собственных целей в борьбе с  другими подразделениями или  руководителями.

4. Высокая  степень пространственной дифференциации  создает преграды для прохождения  информации по определенным коммуникативным  каналам в силу удаленности  отдельных структурных единиц  организации. В первую очередь  это касается каналов контроля  и обратной связи, а также  каналов, по которым передается  печатная информация (документы,  научная или технологическая  литература и т.д.). Действительно,  с помощью радио или телефонной  связи с удаленными объектами  иногда бывает трудно передать  большой объем информации или  проследить за выполнением распоряжений; кроме того, проблематичны возможности  подчиненных связаться с отдаленным  центральным органом управления. Как следствие, может возникнуть  взаимное недоверие между членами  организации, снижается эффективность  взаимодействия.

    Решение проблем структурных коммуникаций. Для снижения отрицательного воздействия  этих проблем организация может  использовать следующие приемы:

1) постоянное  регулирование информационных потоков  путем создания банка информационных  данных, внутреннего рынка информации, пунктов отслеживания и сортировки  получаемой извне информации, отслеживания  мест информационных перегрузок;

2) контроль за процессами обмена информацией, информационными каналами. Для этого можно проводить такие мероприятия, как разработка плана-графика, периодическая отчетность, регулярные встречи с подчиненными для обсуждения возможных перемен в организации и т.д.;